创业路上的那些坑（四）老非现身说法讲产品与客户开发犯的错

请他教创始人黄非2016-01-06标签: 创业产品开发

前言

作为一名10年经验的草根连续创业者，一路走来碰过无数的坑，每每与初次创业者们交流时，总能发现很多人在走我们当时走的弯路;

这些弯路教科书上不会教你，因为理论和实务永远是有差距的；创业大伽不会教你，因为当下的环境与他们创业时已经大相径庭;你身边的创业者也不会教你，因为他们可能在走和你一样的弯路;

经常与创业者分享交流，我决定把这些心得用文字的形式写出来，能让更多人看到，尽量帮助创业者在创业路上少踩一些坑;

——这就是我整理《创业路上的那些坑》文章系列的初心，写得不对的地方请回复告诉我，我会第一时间修正。

作者介绍

黄非，就是“扫黄打非”的黄非，互联网界外号“老非”，连续创业者，2002年毕业于厦门大学会计系，2002-2006在厦门天健华天会计师事务所任职，2006-2014年作为创始人创办尚科网络，2014-现在作为联合创始人创办请他教。

前面三篇说到公司注册、IP保护、股权分配，现在该说说产品和用户开发了，由于各行各业不同，产品开发讲的很难具有通用性，我只能以自己的亲身经历来讲了。

一、关于创业的理解

首先我要说的“创业”这词的理解，我觉得创业就是开创新的事业，从商业角度讲的事业，无外乎有这两种：

一种是传统行业的创业，比如街头开个小店，或者开家贸易公司，这种商业模式已经是非常成熟的，只要按常规的套路来走，看别人怎么做，基本就是依葫芦画瓢就行了。例如街头开家服装店，无外乎就是街头店面选址、谈租金转让费，招一两个伙伴，去上游渠道进货，路边发传单，然后就可以开张做生意了。

另一种便是新商业模式的创业，你发现了一些用户痛点，市面上还没有相应的解决方案，然后你想出一个能解决痛点的产品或者服务。在这个过程中，没有任何可以参考的现成模式，你自己得摸着石头过河，当然成功率相对于传统行业是低非常多的，话又反过来说，一但你成功，那就是大满贯的收入，可能让你提前几十年就能退休了。

老非这里所讲的创业的产品开发，便是第二种创业。

由于是开创一种前人都没有做过的事业，所以坑自然是难免的，老非不会以说教的形式来糊弄大家，先以自己的案例来讲吧。看过老非文章的人都知道，老非曾经是一个失败的创业者，在过去几年中，开发过十几款的产品基本都失败了，今天我以其中一个失败案例来展开分享：

二、我的“旅管家”失败案例

2012年2月份的某一天，老非去我亲爱的丈母娘那混晚饭吃，然后她拿出来电脑里的excel问我一些操作上的问题。在此说一下背景，我亲爱的丈母娘虽然很早就退休了，可是在她这种年龄中能相对熟练操作电脑的实在不多，在此赞一下，她当时在帮朋友管理鼓浪屿上一家非常著名的家庭旅馆。

要我看的是用excel表记录的家庭旅馆的订房数据，每个格子代表一间房间，然后用“插入批注”的形式说明这间是什么人、什么时候、多少钱订的房。我忽然觉得这是一个商机——为什么不做一款SaaS(Software as a service软件即服务)版的家庭旅馆管理平台呢？那时光鼓浪屿就有上千家正规和不正规的旅馆了。

于是，作为书呆子的我开始行动了，首先我去书店、网上找把所有有关家庭旅馆的书籍买回来看，甚至还包括《中国客栈小史》的历史材料，台湾书店买的几本关于台湾、日本的民宿舍的书，当然还有一些酒店计算机管理的书籍。看了1个月左右——好吧，我仿佛听到读者轻微的一笑了。

这还不够，我还进厦大图书馆网络，把所有有关民宿、客栈、家庭旅馆关键字的学术论文、学位论文全部下载下来，啃了1个星期。好吧，我已经听到你的笑声更大了。

当然，相对务实点的事我也做了，我大概又花了1个月左右时间，准备了一份Word版的商业计划书，涉及到我们公司的SWOT分析、产品及服务、商业模式、市场分析、竞争分析、风险分析、实施规划、财务预测等等，上百页——当然一直在添加内容，没有最终完工。

更为务实点的事我也做了，我拉上亲爱的丈母娘对家庭旅馆的事问长问短，也找了一些做旅馆的人聊天。

同时，我还在国外找同类型的软件(国内还没有)，终于找到美国一家叫www.rezovation.com的平台，顿时信心大增——找到爸爸啦!因为中国很多互联网项目以前都是先在美国找个老爹，然后抄回来。同时，我也在网上下载了国内几十款的小型酒店单机版的软件，一一安装试用。

在4月份，终于开干了，我是这么做的，分两条腿走路——一边让技术团队做原型，把美国的老爸先抄着做;一边找了个公司原来做销售的小伙伴去做市场调研。

同时为了“大力”支持这个产品，我花了1000刀从英国人手上买了inn360.com这个域名，然后还专门为此配了台全新的服务器，放在国内最贵的cn2双线机房。

产品原型3个月左右出来了(因为我们公司是技术外包出身，技术是没问题的)，可是市场开发却不尽如意。我们的那个市场小伙伴也刚毕业1年，人是蛮拼的，可是经验不足，市场开拓的非常慢。我呢，除了去过一家关系比较好的旅馆聊过一次以外，其他时间我天天呆在办公室坐阵指挥。

一转眼到了2012年底，除了几家关系比较好的旅馆有在用我们平台外，其他市场推荐基本上没有进展。

2013年初我作了反思，认为是团队不行，于是又专门请了一位产品经理来负责这事，而我呢，依然坐在办公室高高在上——再也没有出去跑客户了。

在接下来的一年中，产品推广还是没有起色，每个客户都有自己独特的需求，都说要我们改了什么什么功能之后才会用。再后来，团队内所有的人都没有信心了，然后……就没有然后了。

这两年，市面上多出来了很多同类型的产品——蕃茄来了、客栈通、好栈友等等，当然，江湖上再也没有我们所谓的旅管家——国内首款小型旅馆管理平台的踪迹了。

好了，悲伤的故事讲完了。

三、针对这个坑的教训

那次失败后，我还不知道自己输在哪里，后来看了《创业者手册》和《精准创业》等书后，同时看别人是怎么做的，我才知道自己错在哪里了——看过老非上一篇文章的人都知道，老非当时是个视觉型和触觉型的人。

根据我现在的认知，来分析一下这个案例我错在哪里，我相信很多人也在犯我当年一样的错。

● 创始人不能坐在办公室当老板

创始企业创始人千万不能把自己当高高在上的老板，初次创业时，公司其实事情不多的，创始人应该每件事都要亲历亲为，因为只有你做过了，你以后才知道如何指导别人，才能知道团队成员做的对还是错，才知道要找怎么样的人来顶这个职位。

当然在公司快速上升期，创始人的时间精力和知识经验肯定会跟不上公司的发展，到时你就无法亲历亲为各种事，得把小伙伴们培养起来，或者外聘职业经理人来打理各种专业事务。

所以，正像《创业者手册》里扉页里讲的：走出办公室!

● 用户需求不是自己意淫出来的

虽然你发现了用户的痛点，可是你不能坐在办公室自己意淫想像，由于每个人的家庭背景、生活习惯、教育经历、工作性质等等各种不同，所以你只能代表你自己，不能代表绝大部分人。

因此，千万不要“我以为”应该这样，“我以为”应该那样!而是应该在用户中测试到底真正的需求应该是什么。

● 产品开发和用户开发要并行

技术型公司很容易犯这么个错误，认为只要把产品打磨好，用户会自己主动找上来，在“双创”如火如荼的今天，市面上从来不缺点子，不缺产品，即使你的产品在同一品类中是首发，别人要快递复制你的产品非常容易。

因此，要产品开发和用户开发并行，在做产品开发的同时，用户也是需要同步开发的，按摩尔的《跨越鸿沟》所说的，你得在产品开发的同时，快速找到创新者和早期采用者作为你的种子用户，产品经过种子用户验证后，再想办法找大众用户大规模的复制推广。

● 创始人得经常关注自家产品的细节

很多人都说，创始人主要做三件事：1、找钱，2、找人，3、定战略，其实按我的理解，还有一件更为重要，那就是关注你的产品，关注你的用户，只有把产品打磨好，用户才会使用你的产品。

腾讯的小马哥就非常关注产品细节，他每天都在用自己家的产品。很难想象一个创始人自己产品都不使用、不体验的情境，产品就是你创业的作品，是你的命根子!

● 新产品的开发必须遵守精益创业的原则

我们之前很多产品，调研了用户需求，用户口口声声说如果有这样的产品，我一定会用的。可是当我们真的把产品做出来之后，他们却不一定真的会使用——就是说，用户口头上说的，和他真正会做的完全是两回事。

所以，建议采用精益创业的思想，先把MVP做出来，拿给用户测试，不要一下子投入所有资源。如果把产品打磨好后再拿给用户体验，很可能不是用户的需求，你做出来的就会当垃圾浪费掉了。——全球最大的商业失败案例，摩托罗拉的“依星”就是这么失败的。

● 商业计划书可以用画布替代

像我当年多么书呆子，竟然会花1个月时间写一份基本只有自己看的排版精美的、数据完善的WORD版的商业计划书(不瞒您说，这个项目之前，我还有另一份花了3个月的更完美的通讯专营店SaaS平台的BP)。

可能是由于我之前做大B客户项目出身的缘故，每拿一个案子要花大量时间写投标书。创业是不确定的事，你计划书的内容随着你创业的进展，所碰到的情况可能完全不一致，所以做再多的规划都无济于事。

建议创业者如果不是为了融资需要，没必要整BP，只要用亚力山大的“商业画布”工具自己画一画，就能把商业模式和要做的事描述清楚了。当然，如果你要融资，BP肯定是需要的，用PPT图文并茂10几页就行(关注我微信公众号ThinkerInside私想家老非，以后我会讲如何写BP)。

● 创业是要100%的全身心投入

由于当年这个项目是我们公司内部孵化的项目，我当时主要精力还要做项目外包的事，所以我没有全身心的投入，并且我在2014年重复犯了这错误，我一年开了8款产品!

你把时间花在哪里，收获就在哪里——忘了是哪位哲人说的话，这是个竞争的时代，你想想，如果你对手花100%时间在他的产品上，你只花50%，谁胜出的可能性大呢?

四、One More Thing

如果您认真读老非每篇文章，一定会有比别人更多的收获，是的，乔大爷创造的One More Thing环节又来了，点击链接查看“半份我当年写的那份失败的BP”。

好了，关于产品和用户开发讲完了，下一篇就应该说说PR(公共关系)了，敬请关注。

延伸阅读

● 《四步创业法》史蒂夫•布兰克 华中科技大学出版社

史蒂夫关于客户开发的开山之作，缺点是时代有点久远。

● 《创业者手册》史蒂夫•布兰克、鲍勃•多夫 机械工业出版社

史蒂夫四步创业法的升级版，非常适合互联网产品的开发。

● 《精益创业》莱斯 中信出版社

根据史蒂夫的四步创业法，创立了“精益创业”，我认为这本书写的太晦涩，不如《创业者手册》，但“精准创业”这词你不得不读。

● 《跨越鸿沟》摩尔 机械工业出版社

早期的新产品用户开发思想，时代比较久远，一些观点还是有用的。

● 《商业模式新生代》亚历山大•奥斯特瓦德 机械工业出版社

我个人认为他们家的商业画布是分析商业模式的最好的工具。

本文为作者黄非（微信公众号：私想家老非）授权创业邦发布，转载请联系作者获得授权

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为什么你股权激励也做了，可员工就是不领情，甚至起到负面激励效果？

何德文1小时前
做股权激励的出发点，是为了激励团队。但操作不当，会做成负面激励或者没有起到激励作用。

冯仑有个很有意思的观察：

为什么很多企业都在做股权激励，但是没有起到激励作用，或起到负面激励呢？

笔者认为有三点原因：

一是没有参与感；

二是没有价值感；

三是没有公平感。
一、团队无参与感

1、创始人独占梦想，而不是分享梦想

任何一家创业公司的激励股权，都存在三大硬伤：

（1）投资风险很大；（2）投资回报周期很长；（3）上市前流动性很差。

团队认可激励股权的价值，很多是基于对公司所从事事业与公司老大能力与魅力的认可。公司创始人要成为卖梦师，把梦想卖给团队。

2、员工被动选择而不是主动选择

很多公司做员工激励，让员工感觉是搞摊派。但从人性上来讲，任何一个人都会对自己的主动选择负责任，对被动选择很难承担责任。因此，可以把激励股权做成薪酬包的一部分，让员工主动选择。比如，假设员工的年薪是15万，公司可以给员工三个选择：（1）100%年薪加一点股票；（2）80%年薪，少领的20%年薪以股票支付；（3）50%年薪，少领的50%年薪以股票支付。

3、公司封闭信息，而不是公开信息

关于股权信息是否需要公开，是很多创业公司经常会遇到的尴尬两难问题。公开吧，担心出现问题。不公开吧，员工互相猜测也会出现问题。

很多做员工股权激励的公司，都有资本市场的计划。对于员工激励股权的信息，不存在是否公开的事情，只存在早公开晚公开的事情。因此，公司股权的发放，要相对公平合理。对于股权发放的标准，要公开，且要相对公平合理。

二、团队无价值感

1、补偿，而不是激励

体力劳动者之间，表现差异不大。比如，从中关村到国贸，最烂的司机可能需要1小时，最牛的司机可能也要50分钟。但是，脑力劳动者之间，优秀人才和平庸人才的差异有可能是50倍甚至100倍。所以对于轻资产、互联网企业，包括互联网+、+互联网的企业，股权激励的出发点是激励出他们的最大潜能，而不是简单按照工资标准进行补偿。

2、股数，而不是价值

员工经常会拿其他公司的股权做比较，要求多拿股票。比如，技术总监可能会说，另外一家公司可以给到他2个点股权，为什么这边只有0.5个点？公司需要讲给员工讲明白股票所代表的真正价值，而不是只看表面数字的大小。假设给技术总监两个选择，A公司,创始人不成熟，不太了解股权，没有靠谱的团队，没有融过资，也没清晰商业模式，他愿意给技术总监2%的股份；B公司，成熟的创始人，拥有优秀的团队，融过资，有清晰的商业模式，但他可能只给到技术总监0.2%的股份。单纯从数字上看2%>0.2%，但是,大部分人会选择0.2%。

3、折扣，而不是买送

假设公司股票市价是1元/股，公司按照0.1元/股给员工发放激励股权。

一种说法是，公司按照1折给员工发放股权。另一种说法是，员工买1股，公司送9股。虽然结果一样，但员工对股票的价值感完全不一样，对后者的价值感会高很多。

三、团队无公平感

1、放任团队的猜测，而不是管理

股权激励过程中，一开始并不是所有人都发放股票。如果处理不当，员工就会猜测，为什么我们部门没有但其他部门有，是不是我们部门不重要？为什么别人有但我没有，是不是我的工作不重要？公司应该明确公开标准，比如，第一批发放的有两个标准，中层以上和全职工作满1年。这样做的结果是，拿到股票的人被激励，没有拿到股票的人有预期，且公平合理。

2、只谈硬退出机制，而不是软理念

员工激励股权会有很多的权利限制。比如，说股权分四年兑现，中途离职公司有权回购股票，员工要全职投入，不能从事同行业竞争，职务作品知识产权归公司所有等。这些条款本身，有它很大的合理性。但是，如果沟通不到位，很多员工感觉激励股权就是一纸卖身契。因此，公司至少要沟通到，大家拿股票是基于长期看好而不是短期参与，激励股权是打过折扣的，不回购中途退出人员股权对于长期参与的人也是不公平合理的。

3、退出价格对标估值，而不是回报

很多员工会问，公司有估值，为什么不是按照公司估值回购其股权。

对于轻资产的互联网公司来讲，投资人投资的是公司未来，估值代表公司未来的价值，而不是公司目前真实的市场价值；完全按照公司估值回购，一方面会给公司造成特别大的现金流压力，另一方面也会鼓励大家短期投机而不是长期参与。所以按照估值折扣价格回购股票有其很大的公平性和合理性。因此，就回购价值，公司可以对标员工的投资回报，比如按照原始购买价格的倍数，或同期银行存款利息的倍数，而不是公司估值。

对于团队股权激励，笔者给出三条建议：

一是开放游戏规则；

二是分享利益；

三是公平合理地评估和认可每个团队成员的贡献。
我们讨论这些，不是教大家坑蒙拐骗公司的员工，而是因为股票是个金融产品，是个很抽象的事务，价值和价值感完全不对标，普通员工很难理解股权真正的价值和股权激励底层的逻辑。法律文件又特别抽象，冷冰冰，特别晦涩，很多员工无法去理解这样的法律文件。