创业老兵的35条血泪教训
作者：闻春林
编辑：梁雅婷
来源：深圳热线
2015-09-09 13:21    

  十年创业老兵闻春林现在更喜欢自称“北丐”，这是他学互联网公司刚取的花名。事实上，闻春林已在维修服务行业摸爬滚打多年。
  2006年闻春林首次创业，为中小企业提供IT运维外包服务，2009年8月，成立全天IT连锁，目标市场转向家庭用户，整合对象也从中小IT服务公司转向社区个体3C门店，于2011年底拿到融资。2012年底，“全天”整合进入“易帮”，同时快速整合社区3C网点，进行线上线下业务联动（O2O）尝试，并获得新一轮融资。
  始终以“打不死的小强”精神深耕维修服务领域，作为创始人，闻春林回顾了他的十年创业经历，并归纳总结了35个教训。
  用户、痛点比“讲故事”更重要
  2006年，我在企业IT运维外包服务市场开始了第一次创业。三年后我有了一个最基本的判断：“IT服务市场好大啊，但维修服务商好坑爹哦！”。我窃喜，大干一场的机会来了。
  我用三年创业的几百万元作为初始资金，开始寻找合伙人。我很幸运，找到了“有钱”的前同事。第一笔500万元的资金和第一次可行性的规划竟然都在星巴克完成了，并取名“全天”。
  我当时对合伙人描述的项目可行性大概是这样的：
  1、市场规模可观；
  2、未来趋势是维修服务市场一定会被社区服务网点瓜分；
  3、SWOT分析：这个市场没有品牌，99%是个体户经营，既没有做大的野心，也没有做大的能力和资源；各类行业大佬暂时不会进入这个赚钱慢行业。
  4、抓痛点：个体网点做生意最麻烦的就是拿货，并且需要不同品类去不同的“摊头”现金结算。集中采购集中配送，服务好价格优；同时，个体网店不能产生消费者的信任感。
  5、盈利模式：通过网点锁定用户，然后吸引增值业务全部导入网点，多赢局面形成。
  6、执行策略：我们仅做品牌输出，抓供应链和规范化。与传统连锁加盟不同，不收加盟费，倒过来补贴网点3000元一个店。
  梦想照进现实。
  事实上，我们花了四个月时间，居然才有第一家网点愿意加入我们的“全天IT连锁”，而且补贴不是3000块而是30000块。而按照我们开始的计划，四个月应该做到100家店。
  期间，我跑了五六十个网点，员工跑了两三百个网点。各种信息得出的结论是，网点不信任补贴模式，不敢尝试。但是不管如何，我们可算是拉进来一家了，做着再说。
  事后，我得感谢这三万块钱和半个月的装修时间，给了我和店老板深入沟通的机会。我突然意识到，困难的本质是我们在运营过程中逐渐偏离了解决“痛点”这个事情：我们一直认为补贴三千块是杀手锏，一线业务人员就会一直着重跟网点谈这个点，谈加入之后的美好愿景和未来给网点带来的价值，团队从上到下恰恰忽略了我们应该好好把住货源，拿到好的供货价格，给网点看见实质性的“低价”。
  我们及时调整，暂停网点拓展，着重说服了几个关键的产品供应商，回头重新拓店，再把第一家网点当做样板，渐渐地打开了局面。
  这一阶段的教训：
  1、不要轻易地认为你已经了解用户，你必须持续不断深入才能明白他们嘴上说的和内心想的到底是不是一回事。
  2、种子用户非常重要，想尽一切办法搞定。如果我们一开始自己干脆开两三个店当做样板，也许会节约一两个月。
  3、策略制定与一线执行必须完全一致，我们脑子里面想好了要解决“产品低价供货”这个关键点，但落地执行的时候却偷懒，用一个最方便的“反向加盟”宣讲。
  4、给用户实际的、眼前的东西，不要跟用户讲未来的故事。
  供应链这道坎，让有能力的人各司其职
  接下来的六个月里面，我们做到了100家网点，但又一个过去没有意料到的困境出现了。
  比如：某一个网点的货可能来源于3~5个供应商，我们要向不同供应商下单，再由他们各自快递送货。这种情况导致到货时间不一致、多家商品混在一起不好盘查、有售后件时不好区分、结算时不好对帐等。
  这让我想到，我们要不要建自己的仓库？
  在每个重点供应商驻扎人员的方式走不通，最后只能自建仓库。组建仓库管理团队、负担房租成本等让成本瞬间增加。比成本增加更加可怕的是，仓库管理团队搭建耗费了我们更多的精力和时间成本。足足又花了四个月时间，我们才有了一个五个人的稳定的仓库管理团队。
  我们顶着不涨价的压力，希望渡过订单爬坡过程，到一定量以后向供应商倒逼利润空间。这个过程中，网点进入的速度还在提高，外表我们很热闹，但内部已经焦头烂额。
  这一阶段的教训：
  1、在完美和严谨的商业计划里，都应该预留20%的冗余。
  2、产品供应链是个复杂的东西，不到万不得已，千万别碰。如果碰了，也必须是由具备足够经验的人来操盘才行，仅仅靠自己的聪明悟性、勤劳拼命加一个软件来管理是远远不够的。
  3、专业岗位或特殊技能人员的招聘必须尽早，必须坚决和快速，不能拖到自己实在搞不定的时候再招。一个普通打工者愿意花很多心思给你收拾烂摊子的概率很小。
  直面用户需求，赚钱并没有那么容易
  2011年上半年，供应链难关暂时攻克。随着网店增加值几百家，商业闭环在逐渐形成，进入了高速发展期。
  我们开始寻找各类合作伙伴，向门店引进“增值业务”增加盈利模式。我们首先选择的是运营商业务和社区便民支付类业务。简单来说，我们要卖手机卡、手机套餐和各种充值缴费业务。
  我们以手头的网点资源很快签下了移动、联通的代理权，也签下了拉卡拉、付临门等便民支付合作协议，顺带着还有一些快递代收业务、游戏点卡代理、学习卡充值代理等一大堆增值业务合作项目。
  现实还是没有想象中那么完美。
  为什么网点不接受？为什么接受的网点几乎没有业务量？
  根据以往的经验，我们深入分析研究后发现本质原因是：网点认为业务杂了，降低了客户对其“电脑维修”专业性的信任，同时，网点老板不知道新业务能否赚钱，并未做过多推销。
  我们做了及时的调整，先从与电脑维修关联度比较大的业务进行导入，加强店内的主动营销和宣传物料，虽然取得了一些进展，但以上两点本质解决不了，注定了增值业务无法爆发。
  这一阶段的教训：
  1、改变传统习惯、人员能力或思维定势是一件非常困难的事情，尽量别去创造一个买卖场景，更加别想当然地认为通过培训就能提高一个大群体的基本能力和意识。
  2、如果今天在电脑店内做网点快递代收或者手机充值业务，就会很容易，因此业务模型需要能跟着大势，不要试图以螳臂之力去做趋势。
  3、我们最早就有流量思维，通过反向加盟，整合网点的真实目的是圈住用户，定位为“线下流量入口”。但我们最寄予厚望的增值业务运营，所有与用户有关的沟通、销售和服务完全依赖于网点老板，这是最大的错误。你最想要的用户群体一定要直接面对，任何隔着一层、间接迂回的模式都是不好走的，更加武断点来说，就是走不通。
  融资不是目的，要准确规划资金用途
  尽管增值业务没有发展到一个理想状态，但我们手上有几百个社区网点，产品供货也到了一个不错的规模。2011年底，我们团队拿到第一笔风险投资。拿融资的目的是要扩展，钱到账的第二天我就飞到广州，合伙人飞到北京，一周之内两地办事处落定。
  半年过去后，我们发现居然没钱了。同时，在运营过程中我们也犯了一些错误，年中的业绩指标没有达到与投资方的约定。
  这时，我们已经是一个北上广的三地架构，手上有八九百家门店，六七十名员工人。唯一能做的就是收缩。
  从2012年2月至2012年11月，我们走了一个诡异的曲线，从低到高，从高到深渊。比收缩人员更严重的是，因为摊子铺大后毫无预兆地紧缩，供应商的应付款和员工工资无法到位。此时，整个行业里面充斥着我们要倒闭的消息，最严重的时候，办公室门口同时有10家供应商在等着催款。
  供应商停货、倒闭风频传、员工欠薪……几百个网点也对我们失去信心，慢慢远离了我们。这一期间经常失眠，掉了很多头发，唯一支撑我的是在09年搭建的核心团队，近80%都没有离开，跟着我一块四个月不领工资硬撑着，到了2013年元旦前后，我们熬到了新的曙光出现。
  这一阶段的教训：
  1、团队的支持是最后的希望。
  2、融资后必须要有合理的资金使用规划，正常业务如果是100万单做80万来用最好，留20万救急。
  3、不要为了融资把牛B吹得太大，融资不是目的，融资后业务做到自己与投资方都认可的目标才是目的。
  团队是救命稻草，经验是前进动力
  2013年初，机（pin）缘（ming）巧（zhao）合（qian）下，我遇到了一个正在寻找转型机会的房地产集团老板，即想往IT领域布局。经过一个月的深度沟通后，集团成立了一个子公司，给我一定比例的股份，让我做总经理继续沿着过去的社区服务网点整合的大思路重新走下去。
  我提了两个要求：1、帮我把近20个兄弟四个月的工资发掉 2、把我前面投资商的股份平移过来。第一个要求集团很爽快的答应了，他们知道，团队才是最有价值的。第二个要求没直接答应，但最后默许我从自己股份份额中出让相应的部分给到老投资方。
  我们又活过来了。公司成立后，新的品牌叫“易帮”，典型的社区型线下网点格调。
  这一阶段的教训：
  1、什么都没了，只要好的团队还在，死也不会死僵。
  2、踏实做事比天马行空的创意或想法重要得多，我们过去两三年里面每一步踏实的工作而带来的成果与经验才是我们活过来的根源。
  踩准时代节点，不要只顾着埋头做事
  2014年春节期间，我们团队成为集团内部的明星企业：人员规模达到两百人，“易帮”社区网点签约数量达到近四千家，北、上、广三地布局。
  此外，对模式进行调整优化：
  1、砍掉关联性弱的增值服务；
  2、代工生产自有品牌产品，以铺货代销的方式进一步加强供应链掌控，统一制产品的市场零售价，与门店分享零售利润，同时增强用户的品牌认同；
  3、建立维修服务规范和定价，建立统一的用户服务中心，建立用户与品牌的直接沟通渠道；
  4、建立线上平台，用户可以线上下单直接到门店取货或享受服务，进一步直接面对用户。
  5、通过创新性的“易长保”服务，摸索服务产品化和保险化模式，通过服务的销售与用户建立直接关系。
  好景不长。内外部环境发生了剧烈的变化，银根紧缩导致房产集团的资金流收紧，每个月的现金流逐渐收窄，运营压力剧增；员工以10倍速度增长，但团队的管理能力无法及时跟上，我们慢慢进入了一个无序的发展路径。最要命的供应链管理环节，快速的扩张带来很多运营的困难。
  内忧外患之中，我们坚持到2014年10月份左右。我们花了一个月时间进行深度的复盘与思考，最后的结论很悲伤也很痛苦，但还是与集团董事长达成一致：放弃这条发展路径。 此时，200人裁到20人，面临一堆仲裁和各种诉讼，以及供应商讨债。
  不过，这次我很平静，没掉头发，因为我已经是光头了。
  在复盘后，我明白企业面临的内忧外患仅仅是失败的导火线，这个模式做不成的根源在于：
  用户的消费习惯已经发生了翻天覆地的变化，门店流量快速减少。2009年，一个电脑维修店每天可能会有二三十个人进店；但到了2014年，最惨的门店可能每天只有两三个人进店。2009年我意识到电脑城聚集式的IT消费必将被社区服务网点分散掉，但这一次我居然忽略了移动互联这样一个大趋势。
  这一阶段的教训：
  1、战术不对，如果运气好了，也许死不掉，但战略方向错了，必死无疑。
  2、创始人千万别始终闷着头跟团队研究打法解决问题，一定要时不时抬起头看看世界和周围的变化。
  3、优秀的业务人员不一定是优秀的管理人员，应该把人放在他最擅长的位置。
  4、优化后的运营策略，还是犯了一个严重的错误，现金流的走向没想清楚。代销模式的核心是门店卖后与我们结算，门店不用先支付进货成本，最后我们定期分账。钱先进门店口袋，然后门店老板再分钱给我们。我们忽视了门店小老板的心态：第一：分钱出去感觉是“拿出去”，老板的心里很别扭；第二：不付钱的东西不是自己的，可做可不做，一定不会用心做。
  5、为了配合集团化规范管理，我们做了很多“所谓”的管理规范，一步步捆绑住了团队做事的节奏和风格，对经营团队来说，思维和习惯的僵化这是一种可怕的、不可逆的事情。创业团队千万不要为了管理而管理。
  阅完上文，此时我们也能理解，创业并不是头脑发热，也并非所有与互联网沾点边的都叫创业。闻春林十年创业路上的35个教训，或许能让你得到一些启示。

  十年创业老兵闻春林现在更喜欢自称“北丐”，这是他学互联网公司刚取的花名。事实上，闻春林已在维修服务行业摸爬滚打多年。
  2006年闻春林首次创业，为中小企业提供IT运维外包服务，2009年8月，成立全天IT连锁，目标市场转向家庭用户，整合对象也从中小IT服务公司转向社区个体3C门店，于2011年底拿到融资。2012年底，“全天”整合进入“易帮”，同时快速整合社区3C网点，进行线上线下业务联动（O2O）尝试，并获得新一轮融资。
  始终以“打不死的小强”精神深耕维修服务领域，作为创始人，闻春林回顾了他的十年创业经历，并归纳总结了35个教训。
  用户、痛点比“讲故事”更重要
  2006年，我在企业IT运维外包服务市场开始了第一次创业。三年后我有了一个最基本的判断：“IT服务市场好大啊，但维修服务商好坑爹哦！”。我窃喜，大干一场的机会来了。
  我用三年创业的几百万元作为初始资金，开始寻找合伙人。我很幸运，找到了“有钱”的前同事。第一笔500万元的资金和第一次可行性的规划竟然都在星巴克完成了，并取名“全天”。
  我当时对合伙人描述的项目可行性大概是这样的：
  1、市场规模可观；
  2、未来趋势是维修服务市场一定会被社区服务网点瓜分；
  3、SWOT分析：这个市场没有品牌，99%是个体户经营，既没有做大的野心，也没有做大的能力和资源；各类行业大佬暂时不会进入这个赚钱慢行业。
  4、抓痛点：个体网点做生意最麻烦的就是拿货，并且需要不同品类去不同的“摊头”现金结算。集中采购集中配送，服务好价格优；同时，个体网店不能产生消费者的信任感。
  5、盈利模式：通过网点锁定用户，然后吸引增值业务全部导入网点，多赢局面形成。
  6、执行策略：我们仅做品牌输出，抓供应链和规范化。与传统连锁加盟不同，不收加盟费，倒过来补贴网点3000元一个店。
  梦想照进现实。
  事实上，我们花了四个月时间，居然才有第一家网点愿意加入我们的“全天IT连锁”，而且补贴不是3000块而是30000块。而按照我们开始的计划，四个月应该做到100家店。
  期间，我跑了五六十个网点，员工跑了两三百个网点。各种信息得出的结论是，网点不信任补贴模式，不敢尝试。但是不管如何，我们可算是拉进来一家了，做着再说。
  事后，我得感谢这三万块钱和半个月的装修时间，给了我和店老板深入沟通的机会。我突然意识到，困难的本质是我们在运营过程中逐渐偏离了解决“痛点”这个事情：我们一直认为补贴三千块是杀手锏，一线业务人员就会一直着重跟网点谈这个点，谈加入之后的美好愿景和未来给网点带来的价值，团队从上到下恰恰忽略了我们应该好好把住货源，拿到好的供货价格，给网点看见实质性的“低价”。
  我们及时调整，暂停网点拓展，着重说服了几个关键的产品供应商，回头重新拓店，再把第一家网点当做样板，渐渐地打开了局面。
  这一阶段的教训：
  1、不要轻易地认为你已经了解用户，你必须持续不断深入才能明白他们嘴上说的和内心想的到底是不是一回事。
  2、种子用户非常重要，想尽一切办法搞定。如果我们一开始自己干脆开两三个店当做样板，也许会节约一两个月。
  3、策略制定与一线执行必须完全一致，我们脑子里面想好了要解决“产品低价供货”这个关键点，但落地执行的时候却偷懒，用一个最方便的“反向加盟”宣讲。
  4、给用户实际的、眼前的东西，不要跟用户讲未来的故事。
  供应链这道坎，让有能力的人各司其职
  接下来的六个月里面，我们做到了100家网点，但又一个过去没有意料到的困境出现了。
  比如：某一个网点的货可能来源于3~5个供应商，我们要向不同供应商下单，再由他们各自快递送货。这种情况导致到货时间不一致、多家商品混在一起不好盘查、有售后件时不好区分、结算时不好对帐等。
  这让我想到，我们要不要建自己的仓库？
  在每个重点供应商驻扎人员的方式走不通，最后只能自建仓库。组建仓库管理团队、负担房租成本等让成本瞬间增加。比成本增加更加可怕的是，仓库管理团队搭建耗费了我们更多的精力和时间成本。足足又花了四个月时间，我们才有了一个五个人的稳定的仓库管理团队。
  我们顶着不涨价的压力，希望渡过订单爬坡过程，到一定量以后向供应商倒逼利润空间。这个过程中，网点进入的速度还在提高，外表我们很热闹，但内部已经焦头烂额。
  这一阶段的教训：
  1、在完美和严谨的商业计划里，都应该预留20%的冗余。
  2、产品供应链是个复杂的东西，不到万不得已，千万别碰。如果碰了，也必须是由具备足够经验的人来操盘才行，仅仅靠自己的聪明悟性、勤劳拼命加一个软件来管理是远远不够的。
  3、专业岗位或特殊技能人员的招聘必须尽早，必须坚决和快速，不能拖到自己实在搞不定的时候再招。一个普通打工者愿意花很多心思给你收拾烂摊子的概率很小。
  直面用户需求，赚钱并没有那么容易
  2011年上半年，供应链难关暂时攻克。随着网店增加值几百家，商业闭环在逐渐形成，进入了高速发展期。
  我们开始寻找各类合作伙伴，向门店引进“增值业务”增加盈利模式。我们首先选择的是运营商业务和社区便民支付类业务。简单来说，我们要卖手机卡、手机套餐和各种充值缴费业务。
  我们以手头的网点资源很快签下了移动、联通的代理权，也签下了拉卡拉、付临门等便民支付合作协议，顺带着还有一些快递代收业务、游戏点卡代理、学习卡充值代理等一大堆增值业务合作项目。
  现实还是没有想象中那么完美。
  为什么网点不接受？为什么接受的网点几乎没有业务量？
  根据以往的经验，我们深入分析研究后发现本质原因是：网点认为业务杂了，降低了客户对其“电脑维修”专业性的信任，同时，网点老板不知道新业务能否赚钱，并未做过多推销。
  我们做了及时的调整，先从与电脑维修关联度比较大的业务进行导入，加强店内的主动营销和宣传物料，虽然取得了一些进展，但以上两点本质解决不了，注定了增值业务无法爆发。
  这一阶段的教训：
  1、改变传统习惯、人员能力或思维定势是一件非常困难的事情，尽量别去创造一个买卖场景，更加别想当然地认为通过培训就能提高一个大群体的基本能力和意识。
  2、如果今天在电脑店内做网点快递代收或者手机充值业务，就会很容易，因此业务模型需要能跟着大势，不要试图以螳臂之力去做趋势。
  3、我们最早就有流量思维，通过反向加盟，整合网点的真实目的是圈住用户，定位为“线下流量入口”。但我们最寄予厚望的增值业务运营，所有与用户有关的沟通、销售和服务完全依赖于网点老板，这是最大的错误。你最想要的用户群体一定要直接面对，任何隔着一层、间接迂回的模式都是不好走的，更加武断点来说，就是走不通。
  融资不是目的，要准确规划资金用途
  尽管增值业务没有发展到一个理想状态，但我们手上有几百个社区网点，产品供货也到了一个不错的规模。2011年底，我们团队拿到第一笔风险投资。拿融资的目的是要扩展，钱到账的第二天我就飞到广州，合伙人飞到北京，一周之内两地办事处落定。
  半年过去后，我们发现居然没钱了。同时，在运营过程中我们也犯了一些错误，年中的业绩指标没有达到与投资方的约定。
  这时，我们已经是一个北上广的三地架构，手上有八九百家门店，六七十名员工人。唯一能做的就是收缩。
  从2012年2月至2012年11月，我们走了一个诡异的曲线，从低到高，从高到深渊。比收缩人员更严重的是，因为摊子铺大后毫无预兆地紧缩，供应商的应付款和员工工资无法到位。此时，整个行业里面充斥着我们要倒闭的消息，最严重的时候，办公室门口同时有10家供应商在等着催款。
  供应商停货、倒闭风频传、员工欠薪……几百个网点也对我们失去信心，慢慢远离了我们。这一期间经常失眠，掉了很多头发，唯一支撑我的是在09年搭建的核心团队，近80%都没有离开，跟着我一块四个月不领工资硬撑着，到了2013年元旦前后，我们熬到了新的曙光出现。
  这一阶段的教训：
  1、团队的支持是最后的希望。
  2、融资后必须要有合理的资金使用规划，正常业务如果是100万单做80万来用最好，留20万救急。
  3、不要为了融资把牛B吹得太大，融资不是目的，融资后业务做到自己与投资方都认可的目标才是目的。
  团队是救命稻草，经验是前进动力
  2013年初，机（pin）缘（ming）巧（zhao）合（qian）下，我遇到了一个正在寻找转型机会的房地产集团老板，即想往IT领域布局。经过一个月的深度沟通后，集团成立了一个子公司，给我一定比例的股份，让我做总经理继续沿着过去的社区服务网点整合的大思路重新走下去。
  我提了两个要求：1、帮我把近20个兄弟四个月的工资发掉 2、把我前面投资商的股份平移过来。第一个要求集团很爽快的答应了，他们知道，团队才是最有价值的。第二个要求没直接答应，但最后默许我从自己股份份额中出让相应的部分给到老投资方。
  我们又活过来了。公司成立后，新的品牌叫“易帮”，典型的社区型线下网点格调。
  这一阶段的教训：
  1、什么都没了，只要好的团队还在，死也不会死僵。
  2、踏实做事比天马行空的创意或想法重要得多，我们过去两三年里面每一步踏实的工作而带来的成果与经验才是我们活过来的根源。
  踩准时代节点，不要只顾着埋头做事
  2014年春节期间，我们团队成为集团内部的明星企业：人员规模达到两百人，“易帮”社区网点签约数量达到近四千家，北、上、广三地布局。
  此外，对模式进行调整优化：
  1、砍掉关联性弱的增值服务；
  2、代工生产自有品牌产品，以铺货代销的方式进一步加强供应链掌控，统一制产品的市场零售价，与门店分享零售利润，同时增强用户的品牌认同；
  3、建立维修服务规范和定价，建立统一的用户服务中心，建立用户与品牌的直接沟通渠道；
  4、建立线上平台，用户可以线上下单直接到门店取货或享受服务，进一步直接面对用户。
  5、通过创新性的“易长保”服务，摸索服务产品化和保险化模式，通过服务的销售与用户建立直接关系。
  好景不长。内外部环境发生了剧烈的变化，银根紧缩导致房产集团的资金流收紧，每个月的现金流逐渐收窄，运营压力剧增；员工以10倍速度增长，但团队的管理能力无法及时跟上，我们慢慢进入了一个无序的发展路径。最要命的供应链管理环节，快速的扩张带来很多运营的困难。
  内忧外患之中，我们坚持到2014年10月份左右。我们花了一个月时间进行深度的复盘与思考，最后的结论很悲伤也很痛苦，但还是与集团董事长达成一致：放弃这条发展路径。 此时，200人裁到20人，面临一堆仲裁和各种诉讼，以及供应商讨债。
  不过，这次我很平静，没掉头发，因为我已经是光头了。
  在复盘后，我明白企业面临的内忧外患仅仅是失败的导火线，这个模式做不成的根源在于：
  用户的消费习惯已经发生了翻天覆地的变化，门店流量快速减少。2009年，一个电脑维修店每天可能会有二三十个人进店；但到了2014年，最惨的门店可能每天只有两三个人进店。2009年我意识到电脑城聚集式的IT消费必将被社区服务网点分散掉，但这一次我居然忽略了移动互联这样一个大趋势。
  这一阶段的教训：
  1、战术不对，如果运气好了，也许死不掉，但战略方向错了，必死无疑。
  2、创始人千万别始终闷着头跟团队研究打法解决问题，一定要时不时抬起头看看世界和周围的变化。
  3、优秀的业务人员不一定是优秀的管理人员，应该把人放在他最擅长的位置。
  4、优化后的运营策略，还是犯了一个严重的错误，现金流的走向没想清楚。代销模式的核心是门店卖后与我们结算，门店不用先支付进货成本，最后我们定期分账。钱先进门店口袋，然后门店老板再分钱给我们。我们忽视了门店小老板的心态：第一：分钱出去感觉是“拿出去”，老板的心里很别扭；第二：不付钱的东西不是自己的，可做可不做，一定不会用心做。
  5、为了配合集团化规范管理，我们做了很多“所谓”的管理规范，一步步捆绑住了团队做事的节奏和风格，对经营团队来说，思维和习惯的僵化这是一种可怕的、不可逆的事情。创业团队千万不要为了管理而管理。
  阅完上文，此时我们也能理解，创业并不是头脑发热，也并非所有与互联网沾点边的都叫创业。闻春林十年创业路上的35个教训，或许能让你得到一些启示。