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Uber：每个城市都是Uber的一枚心脏｜实战案例
2015-09-08 颠覆式创新研习社
如何看待Uber的理念有一个非常好的方式，Uber每个城市的三人团队都像是一个创业企业，而Uber的总部更像是一个风投，选对一堆对的人，全力以赴地用自己的各种资源，比如后台数据与分析平台去支持这些创业公司，就是这个风投成功的根本。

文| Uber上海区总经理 王晓峰

（本文根据王晓峰在颠覆式创新研习社的演讲及采访整理而成，未经本人审阅）

Uber创始人在之前提出的理念就是打一个车按一个键，经过技术和产品不停的迭代更新，在全球很多大城市，车来到你身边的时间都是少，悉尼是3.4分钟。

如果我们过去确保按一个键车就来了，你会发现出行是多么的简单。这样一个理念很快被全球的六大洲全部接受，然后不停地成长中，现在是320个城市。

无论你在哪个城市，真的鼓励你们为了自己所在的城市加入到Uber的平台来，可能不是为了赚更多的钱，但是是为了你所在的社会或者为了帮助这个城市做一点贡献。关于团队，我稍微讲三点比较有趣的事情。

全部决策由三人小组完成
彼此信任全力以赴
找每个人都像找合作伙伴

第一，我们的业务和很多其他的公司业务不一样。

因为每个城市情况都不同，每个城市的收入情况、用户习惯、行业背景都不一样。如果你作为一个Uber公司的管理层，想把你的业务从纽约发展到巴黎，从巴黎发展到上海，从上海到长沙，你怎么做？

你在全球化扩张的时候，我们采取的方式就是特别简单，就是用本地化的人。这个好处显而易见，我们大家对莫斯科的了解有多少？对约翰内斯堡，巴黎呢？你肯定不了解，谁最了解这个城市？当然是这个城市的本地人。

在Uber公司没有比我更了解上海的人了。Uber的上海团队有一半的上海人，我估计70%都会讲上海话，当你发现你有这样一个团队，就会摆脱其他外资公司的常见问题。

你派一个外方的人员过来花三个月才学会“你好，谢谢”，再花三个月的时间跟他们解释微信，然后再花半年的时间才知道来应该做什么事情。有这个城市的人你会发现这些学习的过程都可以减少。他们可以很快过来做这个事情。

对我们来讲本地化是一个特别重要的策略。这个其实也不新奇，如果你做团购的网站，或者做外卖的网站，你也都要了解当地的人，了解这个业务在当地的发展。

第二，我们每个城市都是三人团队。

作为创业公司想的是怎么用更好的人才在这个城市尽快地运营起来。我在北京招3个人来做这个事情。这个团队很快的建立起来，然后随着业务的发展再继续加人。

这对我们来讲是特别平常的事情。刚开始的时候每个城市有一个城市经理，一个业务经理，去做供应链，就是去负责租赁公司，一个市场经理，三人团队就搭建好了。每个人去做各自的业务。

为什么不是30个人呢？是因为你作为一个初创企业没有办法支付30个人的成本和时间。刚开始三个人尽管累一点，但是能运作，那就从三个人开始好了。兵贵精不贵多。

我们说人多好办事，跟经理说今天我需要多少的人，其实刚开始人多反而会坏事，因为你没有完善的考量。人多就会有更多的管理成本，有更多的重叠，会产生更多的重复性沟通管理工作。如果你有好的人，可能很快就建立了最好的生意接触。

我们最初找这些人的时候，特别像单独的创业企业找合作伙伴。就好比咱们三个人建一个公司在长沙做这个事情。

咱们三个都是有心人，你管财务我管后勤，你管业务，三个人之间就能很好的配合，我们彼此之间都有信任，彼此都有能力来做这个事情。

找到正确的人，充分授权是最重要的，没有必要考勤什么的，三个人都是合伙人，一起把这个生意慢慢做大。

然后才是增加团队，其实你把Uber每个城市团队都当做一个创业企业，这个创业企业对总部来讲作为一个风投，这样就比较好理解。这个足够授权的三人团队就是Uber的管理核心。

如果你没有授权，
所有的创意都被打折被稀释
不要好于别人，要10倍好于别人

选人的时候，比如我们在过来选运营经理的时候，大家问你们为什么选投行，选做过运营经理和咨询顾问的人？我们不是为了特立独行，才招这些人。为什么不从传统的管理公司来请管理人员和管理司机呢？你要的是过程还是要想管理的结果？

举个例子，如果现在我们想找一个人，把一本书给复制出来第二份。可能传统的思维是说我要找一个人钢笔字写得好，同时他又很有信心，一个月可以抄一遍书，完成任务。

我不管你字写的好不好，还是有没有信心，我只要你明天十万字的书出来。我不管你用扫描还是怎么样复制出来第二份，我明天就要你第二份，这样就逼着你找一些有创造力的人来做这个事情。最后可能复制的效果比手工誊写的效率高，效果好。

如果我用传统的方式管理我的车辆，我可能40辆就配一个经理，我四千个车需要一百个经理，如果有四万个要有一千个经理，那没有办法做了。不是为了特立独行才不招去管车队的经理，而是我们根据这个任务需要什么人满足这个要求。

剩下的是自组织。如果找到了特别优秀的的人，给了足够多的授权，让他做本地化的决定，然后他就能够根据当地的情况很快地作出反应，帮助你的企业成长。为什么要足够授权？你是不是有更好的建议，如果你没有授权，所有的创意都变得稀释。

第三点，是聊聊在谷歌应用的10倍法则，这个世界充满了太多平庸的东西了。

如果你只是想把一个事情做的比别人好5%和10%，那么永远在浪费生命。只有比平均水平好10倍好20倍，才不会浪费生命，历史才会记住你。

我记得，2003年，谷歌过来做工程延伸的时候，他们的工程师说，“做一个邮箱，我们要做一个一百兆的邮箱比别人好一百倍。”别人做个50兆的邮箱你做一个100兆，所以你会发现谷歌推出了一个邮箱，当时的容量至少是别人的20倍，到现在是全球最大的免费邮箱系统。

当你在一个新的企业里面，当你想做一些事情有别于传统行业的时候，就要想到，我做的这个事情有没有10倍好于别人。这次做活动参加的人数有没有比上次多10倍。原来的方法是可以一天过来只增加一百个司机，我做的另外一个方法是一天增加一千个司机。只有每个人持续思考，整个公司最后才会做出一些有别于平均的事情。

真正的高效来自于前所未有的方式
让最有影响力的人成为最早用户
情感也是客户需求

有两个例子。在2014年的10月份，那个时候我们在中国的七个城市推广一个产品，人民优步。当时我们已经有大量的司机到平台上来服务用户。这跟我们此前做的事情完全不一样，因为在2014年10月份之前我们所有的车辆都是跟租赁公司合作的。

突然间发现你要跟上海超过两百万的私家车主说，你们过来开车吧，把他们拉过来开车，其实很难。有人会说不安全，有人会说有政策风险，有人会对带来多少收入产生疑虑。

常规的方法是什么？找3000个大学生，3000个大学生分到各个地点拉人进来。当时我们想说这事儿能不能干？能干，反正又不是自己的员工，又不用自己做。有没有更好的方法不用3000个人还能拉来司机。这就是我们想要用10倍的方法来干。

后来大家想了一个方法：谁是有影响力的私人司机？目标是一些公司的领导，创始人也好，CEO也好。什么CEO会来帮我们开车？肯定是互联网行业，而不是大型的国企。

后来我们很快找到了葡萄酒博士里面的辛华，周末去哪儿的高管，还有艺龙的CEO。他们就让自己的员工都来注册，这个方法要比我们做地推高效得多。原来人们对拼车第一印象是不安全，没有办法取得信任。

所以这样的活动很快在几个城市里面流行起来，想一想我在之前提的“一、九、九零”，就是先找到1%的早期的人，他们帮助我们带来了9%的人，然后再通过这9%，发展出90%的人来。

第二个例子很有趣。2015年6月17日是暴雨，我们就把Uber APP上面车的图标变成了船的图标。我记得第一财经的记者问我们，你们为什么这么做？这样做背后是什么机制在运营？

这个其实真的不为什么，仅仅是因为好玩。我们希望自己在做不一样的事情，我们要找到不一样的事情来干。

当时，我们的想法是通过涨价来吸引司机加入。当你所有在这个平台上的车主只是你合作司机的时候，你没有办法让刀架在他脖子干活，所以你用各种方法来利诱他出行。

给用户发补贴，发短信，试用了很多方法以后，发现其实还有一些人不一定为了钱而接人。他可能没有想到，你只是没有激发出他那一刻想帮助别人的那种情感来。

所以我们希望自己过来做这个动作，能够让人在社交媒体传播，让更多的上海车主知道，由于天气恶劣，很多人出行困难，需要帮助。这样竟然很快地增加了车的供应量。

其实我们做到了，当十点多的时候，在这个按钮上线之后没几分钟就开始增加了很多人。很多司机被激发了帮助别人的愿望，能够上线过来帮助别人。

让用户去考核
90%的好处，就要100%的坚持
用户积极反馈是良性交互的开端

有人问，当我这个平台有上千上万的司机时，怎样来管理这些司机？跟传统企业一样评选本周最佳之星一样吗？你怎么考核上百万的司机呢？是不是有一些好的机制可以在这里面发生作用呢？

我们先看看谁有资格来评定司机的服务质量？是每个用户针对每个行程的反馈。谁能帮助这个平台识别好乘客还是坏乘客？是每一位服务过这个乘客的司机。这个方案就变得比较简单了。

你要把评价司机的权利交给每一个乘客，你要把评价每一个乘客的权利交付给每一个司机，这样你只要设立一个简单的规则，双方就按照这个规则来做记录。

在很早的时候我们就强制司机，如果这个司机没有评价刚刚服务完的用户，他没有办法做下一单生意。这个时候司机一定会评价这个用户。

我们的用户坐完车之后，如果不评价，用户APP的界面一直会停留在这个界面上。你第二天打开还是在这个界面，他就一定会评价司机。

所以，第一，我把这个评价的权利交还给千千万万的司机和乘客，而不是由我来完成。百分之百的司机和用户都得到了评价。

有一小部分用户很烦，说凭什么你要逼着我在结束的时候打星、写字，即便是有这样的用户在反馈，我们依然去坚持这个原则。

当你打开Uber叫车，他可能是4.1分也可能4.9分，如果大家坐过Uber，你们是乘客也是有一个星级。当你叫这个车过来，司机可以看到你是二星级的，那么司机会取消你的订单，但是有的司机知道他只坐过一次车可能有原因。

如果这哥们坐了一百辆车还是二星，那肯定就打不到车了。当司机的星级低于4.5时，我们会有一些措施，或者停掉他的服务功能，因为不符合用户的需求。

其实，坐出租车的是在座各位，用打车软件的也是在座各位，用Uber的也是在座的各位。有了这个机制双方特定的情况下会约束自己的行为，创立良好的关系，当你发现这个双向评分不是百分之百，每次都强行评定的时候，当你发现所有司机都是5.0，因为不是强制就变成了摆设。

一旦这个东西变成摆设就没有人尊重规则，然后这个机制就失效。我想通过这个说明，如果你相信一个东西是对的，如果你相信一个东西对99%的用户是好的，你要去坚持，哪怕有1%或者5%的人不喜欢，坚持下去会发现有你想要的效应。

在Uber这个平台上有两位数百分比的用户是女性。司机和乘客都会觉得这是一个百分之百的评价平台，信息相对公平公正，会更加安全，无论作为用户还是车主都愿意更多的使用，然后形成良性循环。

（文章读得很爽？来看看研习社视频《峰哥谈理想》，同样魅力无限）

研习君铁桃核有话说

入乡随俗也难免水土不服
模式可以复制，盈利难以复制
Uber盈利的巨大挑战

Uber在全球范围内快速扩张发展。其基于城市的小组制组织模式易于复制，但是真实的盈利状况难以短时间内在各个城市间复制。

目前，Uber在美国是盈利的，其盈利模式相对单一，主要收益是对订单额进行20%的抽成。但在全球范围内，这一收入来源尚无法覆盖成本。

2014年，Uber在中国亏损0.18亿美元，2015年这一亏损缺口预计将达到11亿，2016年、2017年，预计每年亏损9亿，直到2018年才能实现盈利。

此外有数据显示，2014年，除司机分成外，Uber全球净收入4.13亿美元，而亏损额达到4.65亿美元。

Uber预计，2015年净收入将达到19.77亿美元，亏损减少至2.61亿美元。Uber希望能在2016年实现全年盈利，但在共享经济概念大火，打车软件竞争激烈的当下，这一“希望”能否实现要打个“?”

目前，在中国市场上最大的担忧是，假如取消补贴，Uber的低价还能否持续运转。也有业内人士质疑低价策略在中国的合理性和可持续性。低价策略在美国可以取得成功是基于美国高额的人力成本和更为低廉的行车成本。

美国的出租车价格是中国的5倍，此外，美国的汽车价格和汽油价格均比中国低廉。在美国通过整合私家车，调整人力成本溢价，Uber实现远高于出租车行业的性价比。

在中国，出租车价格较低，出租车司机负担较重，通常是在司机付出了超长时间的劳动之外，才能获得盈利。相比之下，国内私家车司机对单位时间收益的预期可能更高。如果取消补贴，势必会有大量司机流失。

小组制你做得到，挑战你想不到

亲爱的创业分子们，

通读前文之后，有没有感觉到肾上腺素迅速分泌，想要马上照着小组制说明书来大干一场，在自从拿了A轮之后愈发丧失活力的公司里，duang，来一场组织模式革命。

且慢。虽然研习君对于小组制也是种种膜拜情绪难以言表，但是还是要说，必须说，小组制的组织模式面临巨大挑战。

研习君偷偷给你们剧透一下实现小组制道路上的挑战，比如说小组之间也可能有爱恨纠葛狗血桥段啦，会有小伙伴嫌你一百万都不给啦，组员间找不到灵魂伴侣最佳拍档啦，要怎么破？

到目前为止，这些牛X公司也还没有找到答案。研习君特别邀请了本组研究的学术顾问——长江商学院教授张维宁为大家一一详解。

千万记住研习君不是要告诉你说，小组制不可行，而是要让你特别知道，小组制仍有很多没有解决的困惑，没有一味药能够万能，边实践边思考边解决，才是行动派的思路，也许这次解决这些难题的大咖，就是你！

文|研习社特约学术指导  长江商学院教授 张维宁

小组间竞合关系如何处理？

由多个小组组成的公司是一个有机整体，但组成公司的各个小组又是独立的个体。小组间的竞合关系成为难以协调的问题。

如何设计机制来协调小组间的互助和竞争？

一个小组在使用其他小组的工作成果之后，是否要偿付其他小组？

如何偿付才能维持公司的整体性？

如果一个小组成功支援了其他小组，但是其自身业绩并不理想，公司要如何计量该小组的业绩，又如何分配奖金？

2. 公司内部如何制定组建最佳战斗力小组的匹配机制？

在公司内部，有想法的人不一定有执行力，有执行力的人不一定有创意。

这就要求在组建小组的时候，实现各个组员能力之间的互补或匹配。如果一个公司员工人数超过50人，各个员工之间的相互了解程度可能变得极低，很难找到和自己能力匹配的合作伙伴。

公司如何组建和谐高效的小组？

是让员工们自己选择合作对象，还是由公司来决定？

如果由公司来决定，公司如何评判哪几个人是最佳工作搭档？

如果让员工自由组合，公司如何提供充分的信息服务？

3. 长期战略价值终将被短期业务价值所吞噬，怎么办？

在公司内部，业绩考核的是短期的利益。小组制下的每个小组都在既定的业务领域中，拼命实现其业务价值，争取获得更高奖金。

可能有一些项目不能实现短期业绩，但是对于公司未来发展具有重大战略价值。这样的项目很难有小组愿意主动尝试。

公司要通过什么样的机制来实现战略价值和短期业绩之间的平衡？

4. 针对小组的股权激励机制如何设计？

随着规模的扩大，公司要对表现优秀的小组进行股权激励。特别是互联网企业，当行业的竞争对手开始使用股权奖励手段的时候，为了留住人才很难避免股权激励。

小组业绩如何转化成公司股份？

股权池如何设计？

股权的增量和存量关系如何协调？

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《小组制：像Uber一样病毒式增长，你也可以！》
《韩都衣舍：如何通过细胞分裂的方式迅速增长》
有点麻烦，绝对值得

一次又一次的烧脑，只是为了以颠覆的姿态创新。
每月来颠覆式创新研习社一起听课烧脑：

＊李善友《互联网世界观》课，让你比时代先行一步；
＊凯文·凯利等《失控世界》课，未来的创新发生在行业之外；
＊周鸿祎、王小川等《产品创新》课，为极致产品惊声尖叫；
＊克莱·舍基、季琦等《组织创新》课，创新力爆发始于组织变革；
＊阎焱、徐新、雕爷《商业模式创新》课，揭秘羊毛出在猪身上的商业逻辑；
＊吴军《大数据时代的机器智能》课，一切生意都可以是数据生意下方