高技术企业发展的非技术因素
2008-10-28
    创业导师：杨桂生   上海杰事杰新材料股份公司董事长兼总裁。1990年3月份在中科院所获得博士学位，1995年被中科院破格提拔为研究员和博士生导师，是中科院培养比较早的45岁以下的研究员、正教授，现在兼任浙江大学博导，2001年被评为第十六届中国十大杰出青年。1992年底在中关村带了2000元钱和研发成果，到上海创办了上海杰事杰新材料股份公司，该公司是国家火炬计划的重点高新技术企业，04年被上海政府评为科技企业百强的第一名，是改革开放以后，外地人到上海创办企业的第一个博士。
辅导的内容：

高技术企业发展的非技术因素

    一、合理选材将成为新商业模式的新定位
    首先我们看看商业模式，一个企业靠什么去赚钱，最近几年在资本市场非常活跃的，我举的三个例子都是非常传统的行业，它怎么样靠商业模式投资人的认可。第一个是携程。它把订机票的变成通过网络接受信息手段；第二个是大家比较熟悉的分众传媒。广告这种形态存在几百年了，有市场经济开始就有广告，把户外或其他媒体移到楼宇，接受现代信息技术变成一个网络，获得大幅度增值；当然，还有上海一个发展起来的如家酒店。这个酒店形态也存在了很长时间，通过连锁的规范管理，通过一些增值服务实现了增值。这三个例子再传统不过了，我们出门都能遇到的日常的生活现象，新的技术和模式，把它变为一个新的模式，从而获得了认可，价值在几年间增长了几百倍或几万倍。
    我们公司是做工程塑料的，属于新材料行业。大家容易想到的模式就是把国外同行的样品拿来，分析它的组成，把产品克隆出来。他用十元做出来，我三元就能做出来，通过打价格战实现企业生存与发展。包括陶瓷的、金属等新材料，大家都是这样做。但这样的克隆生产会有很多弊病，可能会遇到知识产权的竞争。其次，都是打价格战，没有差异化。
    我毕业后承担的第一个项目——汽车用材料国产化，但负责的过程颇令人郁闷。在创业初期想有没有其他路子可走，只能先来分析它的组成。没有发言权，国外公司和你打价格战，让你没有赚钱的程度。
    再者，乐扣乐扣是个透明的密封盒子，可以保鲜，是由聚丙烯做的。很简单，聚丙烯可以做编织袋，市场价格是2元，但500ml的乐扣乐扣可以卖20元，为什么可以增值十倍呢？第一个特性是聚丙烯可以一百万次铰链不掉链，第二个是它是透明的，它把这两个特性结合起来，在很多国家声请了专利，外形很简单，但它赚去了超额利润。给我们的启示是不要模仿用途，而要发现潜在的价值，并且发挥出来。
    第3个例子，一张光碟的市场价格是8毛；如果做成CD，可以卖40元；如果是微软的操作系统，可以卖几百元；如果是ERP软件，可以卖到几十万元；如果是大型工业软件包，可以卖到几百万。同样的东西，价值却不一样。这给我们的启示是，信息承载量与价格呈正比。有意的制造一些信息不对称，负载它一些知识和服务，来提高它的价格。
    在这中间怎样才能发现我们的机会，通过这样的分析和思考及实践，就能把我们的商业模式定位在选材。我们不是在克隆国外的模式把它拿过来去做，我们是在做选材，怎样选材做同样的一个零部件。所以我们公司在创立的时候，我们建立就提出两句话：“万世基业，选材为本”、“杰出事业杰出人干”，其含义一是告诉我们的客户，在设计部件和整机的时候要注意选材，要考虑它的性价比；另外就是要选择优秀人才，要有共同的理想。
    二、技术与服务相结合，实现商业新模式
    实际上人类文明的历史就是材料分配的历史，都是以材料来命名和划分的，记载文明的更多就是材料。现在进入21世纪，这是一个新材料时代，主要是两个材料，一个就是塑料。我们举个例子看下选材是怎样去做的。
    案例一：1993年我们开始营业，我们第一桶金就是给一汽做卡车水箱前面罩。当时ABS也在做的，但他们最大问题是水箱前面罩会卡住变形无法使用。有个客户过来跟我们交流，时间周期非常短，附件限制多。条件定死以后，我们不可能造一个新模具，只有一个选择就是能不能找到新的材料去替代。材料的不同，收缩率是不一样的，经过2周的攻关把这个问题解决掉了。客户讲不管成本是多少，最后就是以14000成交，而我们的成本是6000元。所以说不同材料的价格是不一样的，可以选择有很大利润空间的材料。
    案例二：是我们给春兰空调贯流风扇的专用料。春兰当时找到我们，说目前PPQ公司做的产品有两个最大的毛病，一是合格率不到50%非常低，二是成本缩不下来。我们摸清楚风扇状况后，就对材料进行筛选，最后找到一种AS就是打火机的外壳，当时的成本是17000块钱，卖的是35000，比PPQ省了10000块钱一吨，合格率一下提高了95%，这样客户就不用增加固定资产投资，非常高兴。
    按照传统的商业模式，和跨国公司做的一样，跨国公司和你打价格战，你永远不可能取胜。如果我们不做材料的选材更新，就不会有这样的成果。
    案例三：就是后来97年跟海尔合作。海尔引进的是松下的技术，容易开裂漏水，成本下不来。找到我们以后，我们用了一个叫PPT的，把模具做出来，卖给他132块钱，成本是50块钱，而松下的一个SMC玻璃钢内板要320块钱。再后来就把成本变成了SMC玻璃钢的1/4，中间的利润都是非常大的。
    案例四：和家电行业很著名的伊莱克斯合作，是在2004年石油涨价的时候。他请中国公司做冰箱外壳，但成本下不来，于是找到了我们。当时是38000一吨，我们开发了一种合金材料TSM，材料基本都能达到他的要求，后来卖给他是28000，成本是18000。
    从上面的例子总结出来，有一下几个特点：
    1、替代工程塑料和其他材料，
    2、成型方式：注塑替代注塑或模压，
    3、盈利空间巨大，
    4、与大企业合作，
    5、双赢：为客户降本，或改善性能，或提高效率
    6、利用现有市场。改变商业模式，区分同行。
    看似是一个制造型企业，实际上定位是一个服务商，本质上是提供一个选材方案。个人认为这是技术型创业者必须跨出的一个门槛。通过信息不对称，在有形的资产上增值无形的服务，这样才会价值提升。其次，要很强大的一个团队和强硬的技术积累。我们公司产品专利申请超过了150项，而同行就比较低。我们主要靠技术和服务，怎样去发现模式，使公司发展。
    三、提升资本力量，增加公司价值4要素
    （1）控制股权
    资本市场近年来造就了很多财富神话，比如陈天桥也是创业导师，盛大网络上市当年就成为中国首富；施正荣无锡尚德也当年就成为中国首富；浙江的马云，阿里巴巴最大的互联网公司。有技术背景的人往往觉得技术力量大无边，只要有技术什么都不怕，实际上企业在市场上资本非常关键。
    回顾自己的创业过程，虽然注重资本的力量，但也走了很多弯路。联想等就是我读研读博的时候创办的，当时在中关村股权很重要，因为股权的问题影响了他们的发展。所以我们94年以后把公司改成股份合作制150万，后来又变成1020万。到99年3月份，把它改成股份有限公司3000万。现在看来当时这样做是为了创业板，是全国70几家全国认证的单位之一。但那一次改制把股权改得太分散。从99年3月份到现在，我们公司没有外资一分钱股本。从3000万到5100万，没有外资一分钱股本，为什么呢？股东都不希望持有自己的股权，这在很大程度上限制了公司的发展。但是公司又不能不发展，怎么办呢？对我们的教训就是股权的分散，来自大股东的支持是很有限的，股东不支持，效率也就非常低，大家的意见不一致。我们现在还有6个法人股东，有13个资产原股东，就是股权非常分散的结果。  
    长期没有外资的股本，负债性融资是有局限的，效率非常低，成本会增加。怎么办？技术入股，控制股权。
    （2）模式复制
    前几年技术入股都是小股东，结果控制力很差，别人挣的钱你拿不到回报。比如安徽天长，我们把风扇材料技术手把手交给他，这个公司最多的一年赚了7000万利润，我们占20%的技术股到现在一分钱没拿回来。后来因为我也是安徽人，股东的想法是不是我本人有什么猫腻在里面，就没有办法继续做了，只拿回来60万块钱。所以我们选在合肥，集中力量做好基地，然后把这个模式在全国复制。公司的价值在于是否能够把成功的模式复制，把成功的模式不断复制，公司才会升值。
    （3）买断专利
    建议大家不要用事业单位拿股权。因为经营里面有非常大的差异，国有单位拿股权还要你去挂牌？所以最好是买断专利或技术，一次性不够的可以分期买断。尽量不去入股，不要以为他入股你的成本低了，实际上给你带来的烦恼是无限的，这是我个人的体会。
    （4）减少无形资产
    说到资本的力量，还有一点和大家分享，第一，新公司法出来，很多人认为无形资产占了很多的比例，这有很大的陷阱。假设企业有个1000万公司，无形资产占了70%，无形资产要分十年摊销，那就每年要摊销70万，实有资本现金才300万，那盈利是很差的，原因就是不管做VC还是PE，在融资的时候，不是按照你的资本来评估的，是按照年盈利值评估的，所以公司盈利估值就很低。本来资产就很少，银行又不给你贷款，所以我建议技术创业者，不要追求无形资产的比例，可以降低些无形资产的诉求，这样持续经营才有保障。
    我走访过很多的上海的创业企业，其中经营不善或关闭的差不多1/3由于无形资产比例太高了。
    四、选择合适CEO是吸引投融的重要因素
    VC或PE的批准要点是什么？1、你是行业怎么样？2、商业模式怎么样？你拿什么去赚钱；3、核心竞争力在什么地方？要和你的行业和商业模式相匹配。4、管理团队，关键是创始人和职业经理人的品格要求：激情、坚持、宽容，有责任心有领导力。举例万科王石。万科被评为管理最规范的上市公司，王石被评为最职业化的经理人，但在捐款事件中，王石代表万科发言论，是他最不职业化的地方。
    我们找过曾在GE公司任职的人做职业经理人，但发现“公司人”靠体系和流程做事情，不是靠自己的打拼。后来有找民营企业人做CEO，一直调整到现在的CEO，这些都是杰事杰团队8年的职业化探索。我认为选择CEO要“以德为上”，能要和自己是互补型的，还要和你的既定目标相匹配，要多角度判断。不必选择全才来当职业经理人，有某一专长就可以了，降低自己的心理预期。如果91、92年有创业导师来教我们的话，就不会走这么多的弯路。
    创业在中国大地上风起云涌，如果你想让他去天堂，那就让他创业去吧。创业让他有无限的成就感；如果你想让他下地狱，那就让他创业去吧。创业让他承受无限的压力。创业是考验人的最残酷的一种方式。