PDM实施方法论的特点 

在过去国内的一些PDM的项目实践中，还往往仅限于技术部门的工程数据管理系统，与实施ERP系统相比，没有引入实质性的管理改革；现在，越来越多的企业认识到，要发挥PDM的威能，必须把PDM作为企业级的管理软件来开展实施。同时，对实施顾问以及项目经理而言，在PDM软件实施项目中，项目进程的控制、质量的保证、技术的交付以及管理流程重组的有效性往往是他们关心的问题，专业的实施方法论是解决这些问题并保证客户的满意度的有效方法。

经过多年的实践，ERP实施方法论已经比较成熟，例如SAP的ASAP或Value SAP方法论，Oracle的AIM方法论。由于PDM软件的特性以及产品数据的特性，PDM系统的实施与ERP系统的实施有相当多不同的地方。下表对ERP和PDM实施的一些要点做一简单比较。

       
作为企业管理软件，与ERP实施相比，PDM项目实施的共同的思路在于：

一、必须建立企业级的，以企业的客户需求为驱动的业务流程体系和信息规范。系统的实施伴生的是管理的优化，随着业务流程再造【BPR】理论通过信息技术得到完美的实现，企业管理人员达成了一个重大共识：以客户为核心的、跨越职能部门的“流程”来观照业务，而不是以企业传统层级的、部门本位化的职能运作来开展业务。通过IT技术推动业务的优化如果在企业某个职能部门进行，或者在供应链体系里某个孤立的企业进行，反而会造成新的信息孤岛和信息沟通障碍。所以，ERP实现了财务和物流、销售以及生产制造之间的信息同步，同样，PDM的实施必须跳出产品设计部门的领域，以所谓的“客户的声音”作为流程的驱动源，横跨设计、工艺、技术标准管理、生产规划、制造执行、销售等等企业相关职能环节，消除了流程冗余和错误，提高工作的效率和信息的准确性，达到提高质量，降低成本，缩减产品上市周期的目的。质量、成本、上市周期通常是实施一个PDM项目的效果衡量的关键绩效指标(KPI)。

二、项目管理、业务流程优化和变化管理等非技术性的因素在保证实施的成功率方面，具有与技术因素等量齐观的重要性。管理软件的实施非常强调人的作用，领导的支持、人员转变的促成、沟通和协调等因素一般被认为是关键成功因素。PDM系统的最终用户很大一部分是产品设计人员，在现实中，技术人员时常有一些“创作冲动”，不必要地在设计中标新立异，习惯个人主义的工作方式，具有保密个人创作的本能等工作特点，这与PDM倡导的提高设计重用率，团队协作和“公共工作区”等工作方式存在抵触。依靠企业领导的重视，开发共同愿景和加强沟通，从而推动变化管理是PDM实施中一个重要的环节。

三、正确认识实施期望，减少技术风险。管理软件的实施毕竟不同于软件的开发，应该把项目资源和项目重点放到对业务问题的分析、优化和实现上去，避免技术细节的纠缠。特别是对过去没有系统的企业第一次导入PDM这样的大型管理系统，更要分清80/20原则。一般来说，大多数PDM软件的功能性模块的既有功能已经抽象了企业的一般性的需求，在作出开发独有功能前，顾问和用户最好仔细考虑进行这些开发的必要性。当然，产品数据的灵活性决定了PDM实施的技术开发量要稍多于ERP软件的实施。     

与ERP这类的管理软件实施相比，PDM的实施又具有以下一些显著的不同之处：

      一、主数据的准备将围绕数据的分类管理：

对ERP这样的业务系统来说，不同企业虽然业务不同，但是会计帐套设置、订单格式、物料信息等还是基本类似或者有共通部分，因而一般ERP实施无需过多考虑数据格式的问题，或者，在实际实施过程中，尽量向软件本身的格式去靠拢。然而，构成产品定义(Product definition)的数据规格在不同企业以及同企业的不同部件（例如电子器件和机械结构件）之间则千差万别，例如电子器件更多的是电气性能的描述，而机械件则是物理属性和规格尺寸的描述。因而，PDM数据的灵活度要比ERP大很多。PDM实施一般用“对象化”的思路去厘清产品项目定义的各个信息组成；各种文档，如设计规范、二维图纸、三维模型、技术文件、工艺数据文件、制造资源文件等等虽然看起来复杂，实质上都是与某个构成产品定义的“对象”有着对应关系的支持性文件；而数据的灵活性则表现为属性（Attribute或Characteristics）的多样化。因而，PDM的实施在数据准备方面有着与其他管理软件实施迥然不同的思路，支持这种思路的，则是分类管理(Classification)的方法。

分类管理就是将企业业务数据对象的事物特性，例如功能特性、制造特性、成本特性和几何特性等以属性的形式抽象出来，并将属性进行归类，建立一个层级的类结构。可以说，分类管理构成了整个PDM的实施框架，也是定义PDM系统数据范式的基础，使得查询、分析、结构配置等功能成为可能。产品本身的分类管理有一些参考性标准，例如德国事物特性定义标准DIN4000，以及我国的国标“事物特性表定义和原理”GB/T10091.11995。此外，在实施中，还要研究项目管理的项目活动的分类问题。

      二、通过动态的业务建模来搭建业务逻辑。

ERP由MRPii发展至今有了近20年的历史，业务逻辑相对来说已经模式化成熟，形成了软件内涵的所谓“最优业务实践”，在实施中，无论是SAP的“业务蓝图”还是Oracle的“未来流程设计”，其实与软件本身的业务逻辑相去不远。与之相比，PDM应用不到10年，加上企业研发和工程管理本身业务的灵活性，PDM软件不仅需要有基本的现成业务功能，而且必须适应企业灵活的业务逻辑。关于PDM软件选型甚至有一种说法，“与其看PDM产品功能有多强大，不如看产品有多容易定制”。当前，先进的PDM系统都提供了一套定义整个系统数据范式(schema)的环境，也就是通常说的业务建模器（business modeler），主数据的格式可以通过这个工具非常灵活地定义。下图是PDM系统一般的建模对象。

       
所以，实施PDM通常需要有细致的业务建模工作，这在过去实施ERP中并不常见。

      三、流程的规划以评审决策（Review and decision）为关键控制点。

ERP的流程的实现一般来说是一种基于“交易规则”的行为，例如按信用检查销售，按计划单排产，按采购单收货等等，这种规则是预定义的，刚性的；而PDM的流程会以工作流（work flow）的方式为载体，一个工作流的启动和结束将改变数据对象的状态或版本，这种改变通常会意味着管理者的评审通过与否。评审是一种人为的、主观化的行为，在PDM实施中，我们发现，一般用户往往不愿意承担审批签发的责任，而管理人员的审批又往往因为管理者本身的技术能力限制而流于形式，从这个意义上看，PDM的流程是以评审贯穿的、基于条件的、柔性的过程。

PDM实施的流程设计，在很大程度上是对评审权限的分配(例如如何设置新产品开发评审委员会，工程变更评审委员会等)、评审条件以及通过规则的定义。面临激烈的市场竞争和产品应市期缩短的要求，通常某个业务的流程还会有不同情形下的快速轨道(Fast Track)和普通轨道(Normal Track)等变通选择。

在PDM流程设计方面，也有一些参考性做法，例如新产品开发方面的集成产品开发（IPD）方法，产品结构和变更管理方面的配置管理标准（CMii），这些流程无不是以审批决策作为流程的控制点。

除了以上几点，PDM实施在基础设施的部署、系统架构、文件管理、外围系统整合等技术因素方面也有显著的特色。

当前，几家国际主要PDM软件提供商的专业服务部门以及专业IT服务公司都在不断摸索和完善PDM实施方法论，但是，到目前为止，还没有形成象ERP领域里ASAP这样全面、高效、经过无数次实践检验的方法。PDM项目的实施，顾问、项目经理和客户必须对方法论达成共识，方能保证成功。