波音密码
　　军工反哺+金融谋局

　　自1997年至今，面对东南亚金融危机、恐怖袭击、SARS、次贷危机等对商业航空接二连三的打击，波音并无大恙。研究发现，波音抵抗外部冲击的法宝，是旗下军工　业务的反哺以及借波音金融公司进行的“全价值链”布局。
　　1996年以前，波音过度依赖民用飞机业务，利润来源单一，因而深受经济波动之苦。其后，波音借美国政府削减军费带来的军工企业并购潮，将多家军工企业收入囊中，一举成为全球最大的卫星、民用飞机和军用飞机制造商，以及全球导弹防务、人类太空飞行和运载火箭发射领域的领导者，而军工业务也成为波音新的利润支撑点与增长极，有效抹平了民用飞机业务的波动。2002年开始，在收入总额变化不大的情况下，波音的净利润不断回升。更重要的是，波音借助金融公司向流通环节延伸，在生产、研发与流通环节全面进行布局，将生产制造环节转移至国外低成本国家及地区，将研发与流通环节留在美国，不仅节约了成本，并通过内部交易等方式将利润转移并集结到波音金融公司，使其成为整个集团的利润润滑剂与放大器。数据显示，波音其他业务板块的利润率大多在10%左右，而金融公司的利润率一般锁定在25%左右，即便是在金融海啸发生的2008年，其利润率也高居23%。
　　对波音以及美国军工业的研究显示，未来军工产业必将以航空业为核心，不仅因为飞机产品有较大的采购量、利润较为丰厚，更重要的是其符合现代化军工产业的需要。而其他国家的经验也表明，航空业的发展能够对国家经济起到“以一带十”的作用。美国民用飞机销售额每增长1%，能够带动GDP增长0.74%。有研究表明，向航空工业每投入1万美元，10年后就可以产生50至80万美元的收益；日本的一项技术扩散案例分析结果显示，60%的技术源于航空工业。
　　波音的运作模式无疑可看做是一个中国航空业可借鉴的蓝本。而中国大飞机梦圆之时，更是中国经济增长模式大升级之时。

　　波音无疑是全球航空业的超级巨头。以2009年9月24日的收盘价52.37美元计算，波音的市值高达380亿美元。回顾波音近20年来的发展历程，无疑可以帮助我们更清楚地把握全球性航空企业的进化轨迹。
　　20世纪90年代初，波音民用飞机业务一枝独秀却难掩空中客车迅速崛起与经济频繁波动所带来的双重压力。为了改变这种收入与利润来源单一、抗风险能力差的缺陷，波音抓住美国军工企业合并潮的机会积极谋变，通过一系列的并购与整合迅速在军工领域进行布局，做强军工业务：换股并购麦道（McDonnell Douglas），成为世界上最大的军用飞机公司；分别以约31亿美元与37.5亿美元代价收购洛克韦尔太空和防御部门以及休斯公司的太空和通信部门，完成在太空与通信领域的布局；2002年7月，波音将旗下军工业务进行整合，成立全新的部门—综合防御系统集团。收购完成后，波音的军工业务成为民用飞机业务不可或缺的“黄金搭档”—不仅在生产与研发上与民用飞机业务相辅相成，更为重要的是，军工业务大多为政府订单，收入与利润可观且稳定，有效弥补了民用飞机业务周期性强、抗风险能力差等劣势，从而保证了波音整体业务的稳定性。
　　另一方面，自上世纪80年代飞机租赁市场日益升温，民用航空市场这种独特的供求关系使得波音金融公司成为流通环节上关键的一环。凭借与波音公司的联系，波音金融公司通过租赁、再融资等业务，赚取高额的利差、价差、服务收益等，成为波音利润的润滑剂与放大器。进入21世纪以后，以波音金融公司为核心，波音积极将经营链条由研发与生产领域向流通服务领域延伸，意图形成生产在外、研发与流通在美国的全方位布局。通过这种布局，波音不仅节约了生产制造环节的成本，而且通过波音金融公司，将生产、研发与流通的利润转移至流通环节，从而将利润留在美国本土，这从波音目前各部分利润率的比较中可看出端倪—其他业务板块的利润率大多停留在10%左右，而波音金融公司却始终将利润率锁定在25%左右，即便是在金融海啸发生的2008年，波音金融公司的利润率也高居23%。
　　民用飞机业务一枝独秀难掩双重压力
　　波音公司由威廉·波音于1916年创建，建立初期以生产军用飞机为主。1957年，波音在KC-135空中加油机的基础上成功研制出波音707，开始进入民用飞机领域，先后开发出波音727、波音737、波音747、波音757、波音767等系列型号，逐步确立了全球大型民用飞机业的霸主地位。到20世纪90年代初，民用飞机业务在波音业务板块中扶摇直上，1993年占波音总收入高达81%，而军工及其他业务却一路下降至17%。
民用飞机业务蒸蒸日上的同时，波音也面临着前所未有的挑战，首当其冲的便是空中客车迅速崛起所带来的竞争压力。1970年，英、法、德、西班牙四国政府将各自的航空制造企业跨国组成空中客车公司，重组后的空中客车在各国政府的大力扶持下迅速发展。1994年，空中客车的订货首次超过波音，占市场份额的48%（波音为46%），成长为与波音旗鼓相当的竞争对手。1995年，空中客车已累计推出7个机型的1300架客机，市场份额由零增长到30%。1996年，空中客车获得309架订货，几乎是1995年106架的3倍。随后，空中客车抛出系列扩张计划：1996年7月8日，空中客车决定在1999年前将封闭的“四国联营”改成开放的股份有限公司，以筹集更多的资金进行扩张；1996年7月11日，空中客车旗下两家公司与中国和新加坡签订了合作开发AE-100客机项目的协议，等等。
　　除此之外，1990年以来的世界经济动荡也对波音过度依赖民用飞机业务的经营模式提出了挑战。1990-1995年，全球频发金融危机（表1），使得全球经济陷入低增长，除中国等少数发展中国家外，世界各国经济增长率基本低于2.5%。据国际货币基金组织统计，1991-1993年，全球经济增长率分别为1.4%、2.0%和2.2%；另据联合国有关机构统计，1989-1996年全球经济年均增长率为1.8%，西欧地区经济1973-1989年年均增长率为2.4%，而1989-1996年则降为1.7%，美国1989-1996年年均经济增长率为1.9%，日本经济年均增长率为2.1%。民用航空是一个对经济周期高度敏感的市场，频频爆发的金融危机对民用航空市场所产生的负面影响非常显著。

　　双重压力下，波音民用飞机销售收入呈直线下降态势，由1991年的229.7亿美元下降到1994年的168.5亿美元，1995年更是降至139.3亿美元（图1）；同时，民用飞机销售利润率也不断下滑，由1991年的9.78%降至1994年的6.06%。最终导致波音的每股收益直线下降，由1991年的4.56美元/股降至1995年的1.15美元/股（图2）。为此，波音开始谋求改变过度依赖民用飞机业务、利润来源单一的缺陷，寻求新的利润支撑点与增长点—军工与金融。

　　并购整合做强军工业务，反哺民机业务
　　上世纪90年代初，随着冷战结束，美国开始大幅削减军费开支（图3），军工企业所获订单开始急剧减少，一些军工企业难以为继；另一方面，美国开始积极向太空领域发展。1993年，时任美国国防部次长威廉·J·佩里在一次国防工业主管参加的晚宴上发表演说，公开鼓励并购。由此，美国军工产业的主系统合同商掀起了以军工、导弹、航空、航天等为核心的并购浪潮（表2）。波音公司正是抓住这次军工企业并购潮，将多家军工企业收入囊中，成为全球最大的卫星、民用飞机和军用飞机制造商，以及全球导弹防务、人类太空飞行和运载火箭发射领域的领导者。

　　换股并购麦道，意在军用飞机
　　1996年12月15日，波音宣布兼并美国麦道飞机公司，具体方案为：以1996年12月13日收盘价为基准，每1股麦道股份折为0.65股波音股份，换股总价值为133亿美元；兼并后，除了100座MD-95保留麦道品牌，麦道的民用客机一律改姓“波音”；原　　波音总经理出任新波音的总经理，2/3以上的管理干部由原波音派出。
　　麦道曾是全球第三大航空制造企业。公开资料显示，合并前，受经济形势与波音和空中客车的影响，麦道在全球民用飞机市场的份额持续下滑，由22%下降到15%，继而又下降到不到10%。1996年，麦道只卖出40架民用飞机，300座MD-11也无力再与波音的400座747相抗衡。1996年12月，麦道不得已放弃440座MD-11的计划，甘愿成为波音的“分包商”，帮助波音生产550座“加长型”747客机。另一方面，1996年11月，作为当时最大的军用飞机商，麦道却在美国新一代战机—联合歼击机（美国空军、海军和海军陆战队以及英国海军的主要装备）的竞标中铩羽而归。1996年11月16日，美国国防部宣布，新战机将从洛克希德－马丁和波音的样机中选择，这对麦道来说是致命的。麦道总经理无奈地宣布：“麦道作为一家独立的公司，已经无法继续生存了”。
　　单从账面上来看，波音在这次并购中收获颇丰。1994年，麦道总资产为122亿美元，销售收入为132亿美元，拥有雇员65760人；1996年，麦道在与空中客车的竞争中斩获甚丰，110架订货中，106架在欧洲；1996年1-9月，麦道民用客机的销售虽然从上年同期的30亿美元下降到19亿美元，但麦道公司不仅没有亏损，反而盈利9000万美元，是上年同期的两倍多。
　　当然，波音并购麦道，最看重的是其在军用飞机上的强劲实力。虽然拿到“联合歼击机”项目，但在合并前的50年里，波音只有设计制造轰炸机的历史，却没有成功设计战斗机的经验。麦道在军用飞机方面却拥有得天独厚的优势，不仅是世界上最大的导弹和航天产品制造企业之一，而且是最大的军用飞机商，生产的F-4战斗轰炸机、A-4攻击机、F-14战斗机、FA-18战斗攻击机、直升机、反潜导弹、巡航导弹等畅销国际市场。而且麦道收入的70%来自军用飞机制造，仅与美国海军1000架改进型FA-18战斗机的订货，需要20年才能完成。并购前，波音的军工订单只有麦道的一半，并购完成后，波音的军用产品年销售额超过150亿美元，一跃成为世界上最大的军用飞机公司、第二大军工企业。
　　此外，合并麦道还极大提升了波音的民用飞机业务。合并后，波音民用飞机的市场份额一下变为空中客车的两倍多，以绝对优势压倒空客，无可争议地成为世界第一大飞机制造公司，并将这种优势保持至今。截至2001年底，波音共交付527架民用飞机，相当于全球民航业总交付量的62%，波音飞机约占全球正在运营中100座以上民用飞机的80%。与此同时，兼并麦道不仅提高了波音的产能，而且还有助于波音加强新机型的研制，丰富产品线，节约成本。事实上，合并后的波音可以提供从100座到550座的完整客机系列，包括统一的电子操作系统，大大节约了航空公司培训、维修和配件成本。数据足以注解这种差异—空中客车需要用80-100亿美元开发550座A330，而波音只需用50亿美元就可以完成550座“加长型”747的开发。
　　经过繁琐的监管审批和调查，波音与麦道的并购终于在1997年8月越过了美国和欧洲各国众多的政策限制得以完成。并购后的波音拥有500亿美元资产，净负债额为10亿美元，员工达20万人之多，在民用飞机与军用飞机领域实力大增（图4）。从年报中我们可以看出，近年来，波音军用飞机稳居军工业务收入的第一把交椅。2008年，军用飞机业务收入占波音军工业务收入的比例高达42%（图5）。

　　收购洛克韦尔宇航与防御部门以及休斯太空和通信部门，布局空间与通信领域
与此同时，波音通过一系列并购重组在潜力巨大的空间与通信领域进行布局。2000年的行业预测表明，到2010年，全球空间和通信市场将从当时400亿美元/年增长到1200亿美元/年，主要增长点是用于商业和政府部门的信息、通信系统及相关服务。波音公司将其空间与通信业务定位于政府采购、新型天基空中交通管理系统、移动平台中的宽带信息管理，以及军事战场和防御系统的结合。
　　1996年8月，波音发行总值8.6亿美元的普通股，并承担洛克韦尔共21亿美元的负债及其退休员工的福利开支，以总计约31亿美元合并洛克韦尔宇航和防御部门（Rockwell Aerospace）。作为国际空间站的主要合同商，洛克韦尔最吸引波音的是其强大的空间部门，而波音通过收购取得了对其现有航天飞机的管理权。1996年12月6日，合并完成，洛克韦尔的宇航系统、飞机分部、火箭动力系统、自动控制系统、导弹系统和飞机改装系统被更名为波音北美公司，成为波音旗下子公司。
　　真正推动波音在空间与通信领域实现跨越式发展的动力，源自对休斯公司太空和通信部门的收购。2000年1月13日，波音宣布将以37.5亿美元现金收购休斯公司的太空和通信部门—主要包括卫星通讯业务、卫星制造业务及其下属负责研制电子器件和太阳能帆板的休斯电子动力公司和光谱实验室公司等。
　　通过这一收购，波音在卫星制造与卫星通讯领域实力大增。休斯公司太空和通信部门不仅是全球以航天技术为基础的通讯、侦察、监视和成像系统方面当之无愧的引领者，同时也是世界领先的通讯卫星制造商。休斯公司制造了大量的军用和民用卫星，1963年发射第一颗地球同步卫星、1966年发射第一颗地球同步气象卫星和探索者一号月球登陆舱，1978年的先锋号金星探测器、伽利略号木星探测器都是休斯公司制造的，当时地球上空40%左右的人造卫星都出自休斯公司之手。休斯的这些优势直接体现在其财务报表与并购公告中：1999年，休斯的太空和通信业务营业收入为23亿美元，并购时，还有36颗卫星的订单尚未生产，合同价格高达50亿美元；收购公告还显示，这桩交易将使波音航天业务的年收入增加35%，初期年收入达100亿美元，并为今后提供重大的增长机会，预计到2009年将会再翻一番。此外，按照协议，这项收购还包括电子元件供应商休斯电子动力公司与卫星太阳能设备供应局Spectro-lab公司，它们是卫星电子部件和卫星用太阳能电池、电池板的全球主要供应商。并购后的新业务部门被命名为波音卫星系统公司，总部设在加利福尼亚州的埃尔塞贡多，成为波音航天和通讯集团的一部分。
　　两起并购推动波音公司在空间与通信方面迅速发展，并成为其新的利润增长点（图6）。自2004年至今，波音的网络与空间业务每年为波音贡献的营业收入都稳定在110亿美元以上，占军工业务收入的30%左；2008年，其网络与空间业务占据军工业务35%的份额。

 
　　整合军工业务，形成可观且稳定的收入与利润
　　反哺民用飞机业务
　　完成在军工领域的布局后，波音开始进一步的整合。2002年7月10日，波音将军用飞机、导弹系统、空间与通信等军工部门全面整合，成立全新的军工业务部门—综合防御系统集团，总部设在密苏里州的圣路易斯（图7）。新成立的公司定位于为全球的国防、政府和商业用户提供大规模系统的“端对端”服务：通过大规模的系统将复杂的通信网络和基于陆、海、空及太空的平台结合起来，提供非常广泛的国防和空间系统、产品及服务；设计、制造、改装战斗机、轰炸机、运输机、旋翼机、空中加油机、导弹及武器系统并提供相关支持。不仅如此，综合防御系统集团还掌握美国政府的数个重要国防项目，包括防御署的地基中程防御项目、国家侦察办公室的未来成像系统、美空军运载火箭项目，以及美国航空航天局的国际空间站项目等；此外，作为系统集成商，波音综合防御系统集团承接了一些新项目，包括美国陆军的未来作战系统和联合战术无线电系统，美国国防部的先进超视距终端系列，以及美国国土安全部安全边境项目中的SBInet部分，等等。

　　整合后的综合防御系统集团凭借强有力的组织，业务迅速增长（图8），成为这一市场的领导者。整合后的第二年，即2003年，波音的军工业务收入便一举超越了民用飞机这一传统业务，成为其主要的收入来源（图9），一直保持至今。另一方面，军工业务的全面整合加强了公司各部门之间的协调，效率得以极大提高。以研发为例，整合后波音的研发所带来的经济效益逐步回升，研发费用净利率由2002年的0.3逐渐上升到2005年的1.17（图10）。

　　而且，波音综合防御业务所产生的收入与利润更为可观。2003年6月，美国国防部与波音签订了价值160亿美元的合同，租借100架特别改装的767型喷气机，用作空中加油机。摩根士丹利的分析师海迪·伍德在一份报告中指出，这一合同为波音带来总额约达16-23亿美元的利润，相当于向商业客户销售830-1033架波音737飞机所获的总利润。显然，整合后的军工业务迅速成为波音新的利润支撑点与增长极（图11）。在军工业务的拉动下，自2002年开始，在营业收入总额变化不大的情况下，波音的净利润不断回升，2007年，波音的净利润高达40.74亿美元（图12）。

　　最关键的是，军工业务大部分为政府订单，收入与利润非常稳定。而这种稳定性有效地弥补了民用飞机的周期性波动等不足，增强了波音的抗风险、抗周期能力，有助于波音在衰退中保持繁荣。进入21世纪以来，恐怖袭击、地区性政治冲突、SARS和疲惫的全球经济接踵而至，商业航空在接二连三的打击中一蹶不振，波音也难逃厄运。整合当年，即2002年，波音的民用航空、商业卫星、发射部门便遭遇了市场不景气，但由于防务系统、信息以及非商用宇航市场有显著增长，使波音赢得了关键合同，累积订单量增加了50亿美元，总量达到了1390亿美元。当年，波音营业收入达到541亿美元，实现净利润（不记会计变化累计结果）23亿美元，销售净利率达到7.2%；公司现金流非常强劲，约34亿美元。不难看出，强大的军工业务使得波音公司在自莱特兄弟首飞以来民用航空市场最大的一次衰退中，保持了增长。即便是受2008年美国次贷危机的影响，波音的民用飞机业务利润率仅为4%，但综合防御业务的利润率则继续保持平稳，达到了10%（图13）。因此，我们也不难理解国际三大评级机构在次贷危机下仍然不约而同地给予波音非常高的信用评级了（表3）。

　　以金融公司为核心，
　　图谋流通环节，实现利润升级
　　在并购、整合军工业务的同时，波音借助波音金融公司积极向流通环节延伸，在生产、研发与流通环节全面进行布局，实现利润的不断升级。

　　经验+市场，
　　金融公司成为独特供求关系中的关键角色
　　自上世纪80年代起，租赁飞机以成本低、灵活性高、融资渠道多样化等优势成为各大航空公司的现实选择。1980年，租赁仅占飞机交易市场的3%；1986-1996年，全部自己购买飞机的航空公司总数从40%降至16%，全部使用租赁飞机的航空公司总数则由15%升至49%；在飞机运输市场，1993年，租赁公司约占14%，2003年，这一比重已升至约24%，这意味着当时全球运营的1.2万架商用飞机中，租赁的飞机大约有2880架。如今，在全世界的机队中，租赁飞机的比重已达到60%以上。在中国，目前60-80%的民用客机是国内各航空公司利用融资租赁或经营租赁的方式从国外的飞机租赁公司租来的。
　　航空公司的飞机租赁模式占据主流，使得飞机交易区别于其他商品交易，飞机租赁公司成为流通环节上关键的一环。以绝大多数航空公司使用的融资租赁为例，租赁公司从飞机制造商处买下飞机，然后再转租给航空公司，飞机所有权实质上属于租赁公司，是一种融资融物的模式。民用航空市场这种独特的供求关系使得作为波音旗下的专业租赁公司—波音金融公司的地位突出。
　　波音金融公司始建于1968年底，其前身是麦道金融公司，成立之初，公司主要是为新的飞机和二手飞机提供融资服务，随后，公司成立了民用金融服务部门，将业务进一步延伸到民用设备和公务机领域。凭借在设备融资租赁方面多年的经验积累，波音金融公司伴随全球经济的发展日益壮大（图14）。1997年8月，合并麦道之后，波音开始有意识将波音金融公司提升到总体战略的重要地位。1999年10月，波音金融公司又与波音客户金融集团合并，除了提供租赁服务以外，还提供融资服务。

　　通过租赁、再融资等业务，
　　金融公司成为利润的润滑剂与放大器
　　金融公司对波音的意义不仅在于促进销售，关键在于其发挥着利润润滑剂与放大器作用。
　　波音金融公司通过开展业务极大地改善了波音的财务状况，起到了润滑剂作用。一方面，作为独立法人主体，波音金融公司融资购置飞机，可以提高波音的总资产，提升公司形象；另一方面，波音金融公司购置自产飞机，可以增加波音生产制造环节的现金流，提高其资金回笼速度。此外，无论是民用飞机业务还是军工业务，大多是10年期左右的长期投资，相应的，波音的订单大部分为长期的固定成本合同—年报显示，2008年波音约50%的军工收入来自于固定价格合同，不得不面临价格、汇率、利率等风险，波音金融公司在这方面发挥得天独厚的优势，通过套期保值、互换等措施有效地降低这些风险，保证投资回报，为波音的稳定发展立下汗马功劳。
　　波音金融公司最关键的优势在于其利润放大器的作用—利用与波音的天然关系，通过提供租赁、再融资服务等业务获取更大利润。
　　融资租赁是其主要业务，通过与其他公司开展的同类业务比较，我们可以发现其放大利润的奥秘。以与波音有飞机租赁业务往来的国际租赁金融公司（ILFC）的飞机租赁业务流程看，其通过与金融机构合作，贷款大批量购置波音飞机，然后将飞机租给航空公司，赚取利润，并将租赁期满的二手飞机（一般10年左右）或卖给航空公司，或返还给波音进行修理。
　　在此过程中，国际租赁金融公司获取了约5%的租赁中介服务费用。但更有吸引力的租赁利润来自于租赁过程中所产生的利差、价差以及税收优惠。航空租赁公司属于金融机构，能以比市场借款利率低得多的金融机构同业拆借利率借入资金，然后再以市场利率向租赁飞机的航空公司收取利息，获得高额息差收入。
　　租赁利润的另一个来源是价差。飞机报价具有多样性，其中有研究价格、基本价格，有公开报价和交付价格等，在谈判中，制造商对不同用户采用不同的飞机报价，例如，对首批飞机用户和批量购机用户，制造商的优惠有时可高达20-30%。作为批量购买飞机的长期合作伙伴，国际租赁金融公司在购买飞机时往往能获得比航空公司更为优惠的价格，然后将其以合理的市场价格租给航空公司，以赚取差价。此外，飞机租赁在美国可以享有一系列税收优惠政策：投资减税，相当于获得飞机购买价格10%的减税扣减；折旧扣减，出租人可享有对飞机全额计提折旧的减税优惠；不可追索贷款的利息扣减，出租人可将贷款利息计入其支出，税基为息差部分，等等。
　　因此，国际租赁金融公司通过赚取利差、批量价差，以及利用税收优惠，就可以赚取相当可观的利润。从全球范围来看，飞机租赁是航空业中表现最好的板块，其平均利润率可以达到9%左右。年报显示，国际租赁金融公司2008年总收入达到50.89亿美元，较2007年增长7.6%，净利润为7.03亿美元，增长16.4%。
　　与国际租赁金融公司等专业租赁公司不同，波音金融公司凭借与波音的天然纽带关系，在资金实力、资金成本的议价能力、批量价差等方面具有更大优势，可以更大程度地获取利润。而且，若租赁期满将飞机收回的话，作为以制造商为背景的租赁公司，波音金融公司还能享有飞机残值收益。
　　此外，波音金融公司通过进一步为客户提供应收账款、票据等再融资服务，将利润再次放大。再加上，其运用自身的飞行器知识、法律、税收等专长，为商业客户提供服务，获取服务收益。综合算下来，通过租赁、再融资等服务进行放大，波音金融公司赚取的利润非常可观，从波音金融公司1998-2001年波音所提供的融资及其他服务的利润率水平可以看出（图15）。

　　加强流通环节布局，
　　波音金融公司或成利润集结中心
　　进入21世纪以后，波音不断加强以波音金融公司为核心的流通环节，谋求生产、研发与流通一体化布局。2003年2月初，波音表示，“波音金融公司通过为商业飞行客户提供广阔的金融服务，已经成为波音发展战略的关键因素”。
　　2000年，波音设立空间和防御金融服务部，专门为卫星、军用运输机和加油机以及其他高科技产品提供融资服务，与为民用飞机提供融资服务的飞机金融服务部一起，形成覆盖民用飞机与军工两大主要业务流通环节的全面布局。2006年，波音收购了达拉斯的Aviall航空服务公司，为航空航天业、防务和海事工业提供售后市场供应链管理解决方案。通过一系列的并购与重建，波音实现了在流通领域的初步布局。
　　另一方面，波音通过在成本相对较低的国家和地区加大采购力度、新建等方式，陆续将制造环节向这些国家与地区转移。如在中国，自上世纪80年代以来，波音从中国采购的硬件等总价值超过了15亿美元，波音及其供应商合作伙伴与中国航空工业现行有效的合同价值已超过25亿美元，未来，这个数字将至少翻一番。2008年11月4日，波音公司宣布，继2008年7月增持股份并获得控股权之后，公司将位于天津的波海复合材料部件有限公司更名为波音天津复合材料有限公司，专门从事航空业复合材料结构件和内饰部件生产，成为波音民用飞机供应链的一部分，并斥资2100万美元进行扩建。此外，从波音的组织结构中可以看出，作为波音的高级研发部门，总部位于密苏里州的圣路易斯的特种技术部，拥有大约2600名员工，分布在波音公司的各个部门，通过虚拟合作，为波音的民用飞机、防御和通讯部门提供先进的系统解决方案及突破性的技术。
　　这样一来，波音便完成了对生产、研发与流通环节全方位布局（图16）。通过这种布局，波音不仅可以节约成本，而且可以利用内部交易进行利润的再分配、再升级—将生产制造环节转移至国外低成本国家及地区，将研发与流通环节留在美国，通过内部交易等方式，将利润截留在流通环节。

　　波音金融公司是实施这一战略的理想载体。其通过业务纽带可成为流通环节三大利润中心的结合体—分销体系的利润实现中心、金融服务体系的利润保障及第二利润发生中心、客户服务体系（租赁体系）的利润再增值中心。通过利润的实现、保障及再增值，波音将利润转移并集结到波音金融公司。从近年来波音各部分利润率的比较中，我们可以看出端倪（图17）—其他业务板块的利润率大多停留在10%左右，而波音金融公司却始终将利润率锁定在25%左右，即便是在金融海啸发生的2008年，其利润率也高居23%。

　　总的来看，从通过并购与整合做强军工业务，反哺民用飞机业务到借力波音金融公司，图谋流通环节，实现利润升级，体现了波音从资本运作到更高水平的全价值链经营的提升。凭借这一“全价值链”模式，波音在竞争优势和能力方面迅速得以提升，取得了巨大成功。■