Horton增速之谜

    通过收购迅速扩大规模，继而在规模经营基础上大幅压缩成本

    自称为“美国建造者”（America's Builder）的霍顿（D.R Horton）公司是美国四大房地产公司中成立最晚的，但却是扩张最快的，短短20多年就走完了其他三家50年所走的路。该公司目前业务遍及美国25个州的74个城市。
    
    霍顿一直走在高速增长的道路上，至今势头不减。2005年，霍顿成为列入《福布斯》“白金荣誉名册”的44家企业之一，原因是它在《福布斯》的七次投资回报率评选活动中始终榜上有名，过去8年的平均回报率高达33％。2005年年底，该公司声称，到2010年，其新屋销售量将达到10万套一年，是2005财年销售总数51172套的两倍。霍顿还扬言在未来5年内维持年收入15％～20％的增速。

    沃尔玛式公司

    作为美国最大的住宅开发商之一的霍顿公司的首席执行官，汤姆尼兹（Donald J. Tomnitz）喜欢将他的公司和沃尔玛相比。年轻时代的汤姆尼兹曾经亲眼目睹了沃尔玛如何以摧枯拉朽之势击败了邻居阿姨的小杂货店。他认为，霍顿与沃尔玛一样，在房地产行业内创造了工业化标准，因此所向披靡，无往不胜。

    和沃尔玛一样，霍顿也是由来自阿肯萨斯的民间企业家创立；两者同样针对美国的中等收入消费群体；同样依靠大销售额和积极有效的成本控制击败竞争对手。和沃尔玛一样，霍顿长年保持着明星记录：在美国房地产市场上多年保持着出售新屋数量的记录，并保持着从1978年成立以来每季最佳增长的记录。

    霍顿公司的发展轨迹十分清晰：通过收购迅速扩大规模，继而在规模经营基础上压缩成本。

    对于霍顿而言，并购和结盟是取得成长的重要手段。在依靠自身能力增长遇到瓶颈的时候，霍顿通过这两种方式进行行业纵向扩张和地域性的横向扩张。在1994年到2002年之间，霍顿接连买下了17家公司。这一阶段疯狂的收购使霍顿的公司规模翻了一番。霍顿最近一次大规模的收购是2002年以6.53亿美元买下斯库勒公司（Schuler Homes Inc）。

    规模经济效益使其在采购家具、设备和建材方面，都掌握着主动权。霍顿宣称，他们如今拥有足够强大的优势，使他们在与供应商的谈判、土地投标等诸多方面，比中小型开发商拥有更多竞争力。根据霍顿的估算，通过与全国供应商的谈判，他们能够在每一套房屋上平均节约3500美元成本。

    冒进与保守

    霍顿公司冒进性的增长目标反映了它的总裁，即霍顿创始人唐纳德·霍顿（Donald Ray Horton）的性格。唐纳德的父亲是一位地方长官。出生于阿肯萨斯乡间的唐纳德在21岁时从大学退学，开始负责经营父亲投资成立的房地产代理公司。几年之后，唐纳德离开家乡，来到德克萨斯的沃思堡（Fort Worth）从事新房销售工作。

    在从事销售新房大约1年之后，唐纳德发现更能赚钱的是自己盖房子卖。于是，手头仅有3000美元本金的他成功说服银行贷款3万美元给他，在1978年成立了自己的公司。唐纳德建造的第一所房子卖了4.35万美元。拿着这笔钱，他很快建起了两所房子。就这样，唐纳德把雪球越滚越大。

    20世纪70年代末的金融创新降低了消费者购房的成本和风险，引发需求爆增，1978年美国现房销售达到创纪录的398.6万套，这个纪录一直保持到1996年。唐纳德抓住机会，迅速拓展房地产生意。在20世纪80年代后期，霍顿公司已经是沃思堡地区最大的开发商。

    霍顿公司开始向更多城市拓展。1992年，霍顿实现第一次公开上市，随之成为股份制公司。1996年，霍顿在纽约证交所挂牌。为了适应纽交所上市的要求，唐纳德缩减了董事会的成员数量，家族成员逐渐从董事会淡出。通过上市，霍顿从一个家族公司变为公众公司。此后，又创立了霍顿（DRH）抵押贷款合资公司，通过金融手段加强客户服务。从凤凰城到亚特兰大，霍顿公司沿着美国新一轮经济大潮中崛起的西南部“阳光带”城市迅速发展。 

    发展中的冒进与在成本控制上的保守在唐纳德身上表现出完美的统一。他将公司的成功很大部分归功于成本控制。2004年，霍顿公司的销售、管理开销占营业额的9.2%。这一数字在几大开发商中是最低的。根据美林证券的统计数据，美国五大开发商中其他四家开发商的这一成本是10%~14%。霍顿的管理者也十分珍视他们在业界的“吝啬”名声。汤姆尼兹宣称，他的办公室家具都是二手货，公司会议室的桌椅也是二手货。
致力于风险管理也是霍顿保持高速增长的秘诀之一。霍顿一直严格控制着房地产开发的三个主要风险因素：土地、现金和数量。“看看那些破产的房地产开发商，所有的‘墓志铭’上都写着‘长期错误持有土地’。”唐纳德说，“他们并不是失败的建造者，只是他们在房地产周期的错误时刻持有了过多土地。”霍顿目前的策略是，将土地分成两部分，一部分直接拥有，另一部分只拥有期权。

    价值链专业化

    精通房地产生产链各个环节的唐纳德很早就意识到，开发商的工作最关键的是售前和售后服务。用他的话说：“房地产开发更像零售业，开发商的工作是设计和营销那些实际上不是他们生产的产品。”

    因此，霍顿公司的业务核心是控制房地产价值链的前后两端：专注于设计、质量和售后服务的控制。

    建筑和生产主要通过外包的形式完成。实际上所有的建造都由建筑商进行，霍顿的监督人员负责监控所有房屋的建造并参与重要的设计决策，配合承建商和供应商的工作，以控制成本，保证质量符合当地的标准。
在价值链前端，灵活设计房屋和处理细节的能力，以及在提供低廉价格住房方面的努力，让霍顿成为全美最佳的居民住宅建筑公司之一。

    在价值链后端，对客户友好谦恭的服务也是赢得青睐和业务的卖点。霍顿公司要求所有员工快速礼貌地回应客户所有的要求，这在实践中为公司带来持续的业务和良好影响。

    霍顿对价值链前后两端的控制，使其得以专注于向顾客提供有吸引力的产品，减少公司的管理成本，提高公司的运营效率，从而实现快速扩张。 

    独特的差异化策略

    尽管销售业绩喜人，但在几大开发商中，霍顿经常在消费者满意度调查中排名靠后。在美国调查公司动力联合（J.D. Power Associates）2005年度调查中，霍顿在25个调查城市中的客户满意度排名均居中甚至靠后。此项调查包括建造工艺、材料、价格、价值和设计等几个方面。霍顿的主要竞争对手普尔蒂和桑达克斯（Centex）排名居于榜首位置。

    对此，仍然掌握着公司13%股份的唐纳德声称，如果不能令消费者满意，霍顿不可能在全国卖出这么多房子。55岁的唐纳德表示，他把最大的精力投入在如何令公司更加出色，以及如何适应新的市场竞争环境上，而不是如何取悦华尔街的投资者和分析师们。

    近年来，消费者对于房屋的要求越来越细致，越来越个性化，所有房地产开发商都在试图将自己的特点与其他公司区别开来，努力做好差异化经营。霍顿将保证房屋质量和消费者满意作为自己差异化的标志。他们也认识到完美的房屋质量是开发商和合作伙伴共同努力的结果。

    同时，霍顿公司一直在推广“能源星”计划，在建设房屋的过程中，应用全部通过全国质量局和环境保护机构认证的电器。这一点也是霍顿与其他房地产公司区别的重要方面。通过这一计划，公司在很多区域市场吸引了大量顾客，迅速站稳脚跟。

    霍顿的另一个计划是，在加利福尼亚和新泽西这些房价已经很高、超出普遍承受能力的地区，开发密度相对较高的住宅。1996年之前，霍顿只建造独幢别墅，而在2005年，共管公寓、联体别墅等等被统称为联体房屋的开发量占到了总销售额的17%。根据公司的计划，这一数字还将继续增长。用霍顿管理层的话说，通过提供密度较高的住宅，他们可以保证房价的可支付性，从而吸引更多购房者，甚至一些以往只能租房的人购买。

    霍顿最新得到大片土地开发权的市场是巴顿鲁治（Baton Rouge）。这一地区正是遭遇卡特里娜飓风袭击之后灾民重建家园的首选之地。霍顿计划通过原有的得克萨斯管理小组来负责这一地区的业务发展。